Дэвид Эпштейн - Универсалы [Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни] [litres]

Им нужно было импровизировать, а не пытаться запихнуть привычную информацию в новые обстоятельства.

Аргумент Роджера Божоли о том, что в «прохладной погоде хорошего мало», был расценен НАСА как лишенный измеримого показателя и чрезмерно эмоциональный. Он был основан на интерпретации фотографии. Он не вписывался в привычные количественные стандарты, а значит, был недопустим и потому отбракован. Установка «будет сделано» в группе специалистов по запуску была, как заметила Воган, «основана на соответствии». После трагедии оказалось, что другие инженеры, которые участвовали в телеконференции, были согласны с Божоли, но знали, что им недостает количественных документов, а потому промолчали. Их молчание было воспринято как знак согласия. Как сказал позже один инженер, который участвовал в телеконференции по запуску «Челленджера»: «Если у меня нет данных, подтверждающих мои слова, мнение начальства ценнее моего». Отказ от привычных инструментов особенно тяжело дается опытным профессионалам, полагающимся на то, что Вейк назвал «зубрежкой». То есть когда раз за разом они делают одно и то же в контексте одних и тех же задач, и это поведение доводится до такого автоматизма, что они перестают даже распознавать его как «ситуативный инструмент». Так, в рамках исследования авиакатастроф было обнаружено, что «применение привычной схемы было результатом решения экипажа следовать изначальному плану», даже когда обстоятельства резко изменились.

Когда Вейк провел интервью с Полом Глисоном, одним из лучших лесных пожарных в мире, тот признался, что предпочел бы, чтобы руководство его бригады не просто принимало решения, а основывалось при этом на здравом смысле. «Если я принимаю решение, то несу за него ответственность и испытываю определенную гордость, стараюсь отстоять его и не слушать тех, кто подвергает его сомнению, – пояснил Глисон. – Если же я руководствуюсь здравым смыслом, то поведение мое более динамично, я прислушиваюсь к мнению других и могу изменить свое». Вейк назвал подобный подход «нести бремя с легкостью»: Глисон давал своей бригаде решительные указания, но объяснял, почему он поступает тем или иным образом, прибавляя, что намеченный им план может пересматриваться, чтобы совместными усилиями прийти к оптимальному решению, основанному на здравом смысле.

В тот вечер, когда состоялась телеконференция по запуску корабля «Челленджер», необходимость четко следовать процедуре в условиях неопределенности была столь высока, что Маллой потребовал от компании Thiokol изложить их финальные рекомендации и обоснование в письменном виде и скрепить подписью. В прошлом подобные решения, принимаемые в последнюю минуту, всегда были устными. Директор Thiokol Аллан МакДональд, присутствовавший в том же зале, отказался. Один из членов руководства компании подписал документ вместо него и отправил его по факсу. Даже Маллой, потребовавший данные, наверняка почувствовал себя неловко, принимая это решение, но в то же время знал, что находится под защитой главного инструмента НАСА – четкой процедуры. В конечном счете вышло так, что все усилия были направлены на защиту решения как такового, вместо того чтобы использовать информацию для того, чтобы поступить правильно. Подобно пожарным, руководство НАСА слилось со своими инструментами в единое целое. Как сказал МакДональд, количественные показатели сами по себе позволили НАСА укрепиться в своем мнении, что между изменениями температуры и поломками не существует взаимосвязи.

Количественный стандарт НАСА был ценным инструментом, но совершенно не подходящим к конкретной ситуации. В тот вечер от него нужно было отказаться. Но, как говорится, легко говорить, зная, как все случилось. У группы менеджеров, которые привыкли заранее иметь всю подготовленную информацию, такого знания не было. Инженеры боялись говорить, не владея количественными обоснованиями. Спустя десятки лет космонавт, побывавший в космосе на шаттле – до и после катастрофы «Челленджера», – а затем ставший ответственным за безопасность и страхование миссии, рассказал, что означала для него табличка «Мы верим в Бога – все прочие должны отвечать за свои слова». Между строк эта фраза означала: «Нам все равно, что вы думаете о том или ином событии. Если у вас есть данные в поддержку вашего мнения, мы выслушаем, но вашего мнения тут никто не спрашивал».

Физик и нобелевский лауреат Ричард Фейнман был одним из членов комиссии, которая произвела осмотр корабля «Челленджер», и однажды он предупредил менеджера НАСА и отчитал его за повторение мысли, которая не доказывает его точку зрения.

«Когда у вас нет данных, – говорит Фейнман, – нужно руководствоваться здравым смыслом».

Подобные ситуации по определению «злые». Лесным пожарным и авиакосмическим инженерам некогда оттачивать собственные навыки методом проб и ошибок при подготовке к непростым ситуациям. Команда или организация, которая отличается надежностью и гибкостью, по мнению Вейка, должна действовать как джаз-бэнд. Есть некие азы, которые каждый член команды должен знать наизусть, но они должны лишь помогать действовать разумно в динамичной обстановке. Не должно быть инструментов, которые нельзя было бы бросить, пересмотреть или адаптировать к непривычным обстоятельствам. Даже если инструменты – самое святое. Даже если это инструменты, к которым так привык, что перестаешь их замечать. Разумеется, легко сказать, да трудно сделать. В особенности если инструмент составляет собой основу культуры организации. По свидетельству капитана Тони Лесмеса, его команда, работавшая на авиабазе Баграм, что на северо-востоке Афганистана, приступала к действию только в крайнем случае. Лесмес командовал парашютно-десантной спасательной бригадой ВВС США – спецподразделением, осуществлявшим самые сложные спасательные операции, такие как высадка на вражескую территорию для спасения сбитых летчиков. Члены этого отряда должны обладать качествами солдата, парамедика, спасателя-водолаза, пожарного, специалиста по горным спасательным операциям и парашютиста. На их гербе – ангел, обнимающий весь мир, их девиз: «Чтобы могли жить другие».

У команды парашютистов-спасателей в Баграме не могло быть «обычных дней». В один день они могли спускаться по канату с горы, чтобы спасти летчика, который упал в неотмеченное ущелье, а на другой – спешить на помощь морякам, пострадавшим в боевом столкновении. Парашютисты-спасатели могли сопровождать другие подразделения в ходе проведения миссий, но главным в их работе была круглосуточная готовность. Готовность в любой момент получить «9-строчную» – форму из 9 строк с основными данными об очередной чрезвычайной ситуации. Одна такая поступила осенним днем 2009 года. Это было сообщение категории «альфа» – травматические ранения. Всего за несколько минут команда должна была быть на борту воздушно-десантного судна. Данные разведки были скудными. Колонна бронированных военных грузовиков наехала на фугасную мину. Место происшествия было приблизительно в получасе лёта на вертолете. Среди пострадавших были серьезно раненные, но точное их количество и степень ранения были неизвестны, как неизвестно было и то, была ли разорвавшаяся мина частью засады, устроенной врагом, и не подстерегали ли спасателей части вражеских войск. Парашютисты привыкли работать с неточными данными, но эта операция оказалась слишком туманной даже для них. Лесмес знал, что им придется взять с собой тяжелое оборудование – гидравлические инструменты для спасательных работ и пилу с алмазным лезвием, ведь «нельзя просто так вскрыть броневик, как обычную машину». Тяжесть этого оборудования играла против них – в особенности высоко в горах. Если вертолеты будут слишком тяжелыми, они не смогут набрать нужную высоту. Кроме того, у них были ограниченные запасы топлива и еще более ограниченное пространство. У каждого спасателя была амуниция, а салон вертолета был не больше крупного фургона. Они не знали, сколько солдат получили тяжелые ранения и нуждались в эвакуации и сколько места им потребуется.