Дэвид Эпштейн - Универсалы [Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни] [litres]

Эксперименты показали, что культура, в которой проблемы решаются эффективно, основывается на стандартной практике – она уравновешивается силами, которые действуют в противоположных направлениях. Если менеджеры привыкли к конформности процесса, то поощрение индивидуализма помогло им задействовать «амбидекстеровое мышление» и понять, какой метод работает в каждой из ситуаций. Если же они привыкли импровизировать, то формирование чувства преданности и сплоченности делало свое дело. Секрет состоял в том, чтобы расширить арсенал организации посредством выявления доминантной культуры и ее распределением в противоположных направлениях.

К моменту запуска корабля «Челленджер» установка НАСА на готовность исполнить задачу приняла форму крайней ответственности за процесс в сочетании с коллективистскими нормами. Все было направлено на соответствие стандартным процедурам. Этот процесс был настолько неподатливым, что безжалостно отмел доказательство, которое не вписывалось в нормы, и при этом был настолько неприкосновенным, что Ларри Маллой чувствовал себя защищенным, подписывая бумажку о том, что он следовал обычной процедуре. При оценке готовности к полетам умение нестандартно мыслить ценилось высоко, но в самый ответственный момент ключевая группа инженеров попросила изменить результаты там, где была возможность это сделать, в частном порядке, для обеспечения соответствия.

Как сказал один инженер, «за отсутствием данных мнение начальства важнее моего».

Чем дольше я разговаривал с капитаном Лесмесом, тем сильнее ощущал, что он чувствовал на себе чрезвычайную ответственность за результат – пытаясь найти решение, даже если оно шло вразрез со стандартной процедурой, – в рамках мощной коллективной культуры, которая препятствовала любому нестандартному мышлению. Как писали Патил, Тетлок и Меллерс, он задействовал «силу перекрестного давления для обеспечения гибкого, свободного мышления». Подзаголовок этой работы гласил: «Как научиться уравновешивать риски бездумного подчинения и безрассудного отклонения».

Ту же культуру «перекрестного давления» призвали на помощь команды суперпрогнозистов. Вся команда оценивалась по степени точности прогнозов отдельных ее членов. Однако на внутреннем уровне «Проект точных оценок» служил мотивацией коллективной культуры. Комментарии отражали ожидания; участников команд просили голосовать за полезные комментарии и признавали их достижения в преодолении очередного этапа – например, определенного количества комментариев, не терявших актуальность со временем.

До запуска «Челленджера» в основе культуры НАСА долгое время была инконгруэнтность. Джин Кранц, занимавший пост директора агентства в то самое время, когда «Аполлон-11» впервые совершил высадку на Луну, исповедовал ту же философию, тот же возведенный в культ слоган: «Мы верим в Бога – все прочие должны отвечать за свои слова», – но при этом имел привычку интересоваться мнениями технических специалистов и инженеров всех уровней иерархии. Если в процессе опроса какая-либо мысль повторялась, ему ничего не стоило прервать привычный процесс и начать расследование. Вернер фон Браун, который руководил разработками ракеты для полета на Луну при Космическом центре Маршалла, уравновесил процесс принятия решений НАСА неформальной культурой, основанной на индивидуальном подходе, в рамках которой поощрялись нестандартное мышление и трансграничные коммуникации. Так появились «Понедельничные записки» – каждую неделю инженеры оставляли на одной странице перечень задач, над которыми они в данный момент работали. Фон Браун писал на полях комментарии, а затем тиражировал всю подборку. Таким образом, работники разных подразделений видели, чем занимаются их коллеги и как легко поднять тот или иной вопрос. «Понедельничные записки» имели четкую структуру, но неформальный характер. На машинописной странице «записок», вышедшей спустя пару дней после высадки на Луне, в 1969 году, фон Браун привлек всеобщее внимание к небольшому разделу, в котором один из инженеров задавался вопросом, почему бак с жидким кислородом неожиданно потерял давление. Для миссии по высадке на Луне этот вопрос уже не имел значения, но ведь в будущих полетах подобная ситуация могла повториться. «Нужно как можно подробнее разобрать этот вопрос, – писал фон Браун. – Мы должны знать, нет ли у этой ситуации более серьезной подоплеки; нет ли подводных камней, требующих дополнительных проверок или немедленных мер». Подобно Кранцу, фон Браун специально искал проблемы, нелегкие задачи и плохие новости. Более того, он поощрял тех, кто в своих записках поднимал проблемы. Время Кранца и фон Брауна прошло, подход, согласно которому «все прочие должны приносить данные», остался, но со временем индивидуальному знанию и идеям стали придавать меньше значения.

В 1974 году бразды правления Космического центра Маршалла принял Уильям Лукас. Главный историк НАСА писал, что Лукас был блестящим инженером, но «часто выходил из себя, узнавая о проблемах». Аллан МакДональд говорит о нем как о человеке, «способном убить гонца за дурную весть». Лукас превратил фонбрауновские «Понедельничные записки» в систему коммуникации с руководством. Он не писал комментариев и примечаний и не отправлял «записки» для ознакомления сотрудникам центра. В какой-то момент «записки» превратились в стандартную форму, которую просто нужно было заполнить. «Как следствие, качество записок резко снизилось», – писал другой официальный историк НАСА.

Лукас подал в отставку вскоре после катастрофы «Челленджера», но установившаяся процедура осталась. Единственная – помимо запуска «Челленджера» – авария на счету НАСА, крушение шаттла «Колумбия» в 2003 году, с точки зрения организации и корпоративной философии была копией аварии «Челленджера». Как и тогда, НАСА не желало отказываться от привычных инструментов в необычной ситуации. Катастрофа «Колумбии» породила еще более мощную конгруэнтность между подотчетностью процесса и нормами, которые касались конкретных групп. Среди инженеров росла обеспокоенность проблемой, которую они не вполне понимали, но не могли выразить ее в количественных показателях. Когда они обратились в Министерство обороны, чтобы получить фотографии той части шаттла, которая, как они думали, пострадала, руководство НАСА не только блокировало внешнее содействие, но и извинилось перед министерством за то, что обращение произошло не по «надлежащим каналам». Они пообещали, что подобное нарушение протокола больше никогда не повторится. Комитет по расследованию аварии шаттла «Колумбия» пришел к выводу, что в рамках корпоративной культуры НАСА поощрялись «жесткая структура командования, следование правилам и исполнение написанных инструкций.