Кармин Галло - Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории

В ныне ставшей знаменитой приветственной речи для выпускников Гарварда Роулинг использовала структуру повествования из трех частей:

1) событие-триггер;

2) трансформация;

3) жизненный урок [9].

Через семь лет после окончания колледжа Джоан пережила «эпическую» неудачу:

«Редкостно недолгий брак распался, и я осталась безработной матерью-одиночкой, бедной настолько, насколько это возможно в современной Британии. Разве что не бездомной. Страхи, которые испытывали за меня мои родители, и мои собственные опасения сбылись все как один. По всем обычным стандартам я была самой большой неудачницей из всех своих знакомых».

Роулинг обнаруживает преимущества неудачи:

«Неудача означала избавление от несущественного. Я перестала притворяться перед собой, что являюсь кем-то иным, нежели есть на самом деле. И начала направлять всю свою энергию на завершение единственной работы, которая была для меня важна, – написание «Гарри Поттера». Если бы мне повезло в чем-то ином, возможно, мне не хватило бы решимости добиваться успеха в той сфере деятельности, в которой, как я верила, мне было самое место. Так «самое дно» стало прочным фундаментом, на котором я заново построила свою жизнь… Неудача позволила мне узнать о себе такие вещи, которых я не смогла бы узнать никаким иным способом».

«Возможно, вы никогда не потерпите неудачу такого масштаба, как та, которую пережила я, но некоторые провалы в жизни неизбежны. Жизнь без неудач невозможна – разве что вы живете настолько опасливо, что с тем же успехом можно и не жить вовсе. В таком случае вы неудачники по определению. Осознание того, что неудачи сделали вас мудрее и сильнее, означает, что с этих пор и впредь вы уверены в своей способности выжить. Вы не будете по-настоящему уверены в себе или своих отношениях, пока то и другое не будет испытано на прочность невзгодами. Такое знание – истинный подарок».

Самые вдохновляющие рассказчики согласуют свою личность и жизненную цель, создавая свою персональную легенду. Подчеркивая свою борьбу с трудностями в нарративе из трех частей, они вдохновляют нас трудиться упорнее, стремиться выше или просто жить лучше. Мы видим себя в их борьбе. Мы сочувствуем их уязвимости. Мы аплодируем их успехам, потому что они несут нам надежду. Если они могут преодолеть препятствия, то сможем и мы.

Одним холодным январским днем 1961 года Фред Шульц получил производственную травму – перелом голеностопа, – занимаясь доставкой детских подгузников. Он терпеть не мог эту работу, но лишиться ее было еще хуже, после этого все покатилось под откос. Сыну Фреда, Говарду, было тогда семь лет, и он отчетливо помнит тот случай:

«Эта картина – отец, ссутулившийся на семейном диване, с ногой в гипсе, не способный работать и зарабатывать деньги, раздавленный миром, – до сих пор горит в моем сознании» [1].

У Фреда Шульца и его семьи не было других источников дохода, не было медицинской страховки, не было страховки от несчастных случаев на производстве – вообще ничего такого, на что можно было бы опереться. Но уже в столь юном возрасте его сын, деливший с родителями трудности жизни в бруклинских трущобах, вынес из этого опыта урок, сфокусировавший его ценности и устремления:

«У меня всегда было ощущение в душе, что если когда-нибудь у меня появится возможность творить добро для этого мира – я не буду равнодушен к людям».

Сегодня, будучи генеральным директором и президентом компании Starbucks , Говард Шульц имеет прекрасную возможность творить добро для более чем 180 тысяч сотрудников своей компании и их семей. Он часто повторяет рассказ о своем отце, поясняя миссию и ценности своей компании. Эта история придает форму всем «почему» и «зачем», стоящим за инициативами компании. Мечтой Говарда было создать организацию, которая исповедует в обращении со своими людьми принципы человеческого достоинства и уважения – такого обращения был всю жизнь лишен его отец.

«Кофе – то, что мы продаем как товар, но это не тот бизнес, в котором мы участвуем, – говорил Шульц. – Мы занимаемся не кофейным бизнесом. В смысле, мы им занимаемся с точки зрения товара. Но на самом деле мы работаем с людьми. Главное – человеческие контакты» [2].

Как выглядит компания, которая участвует в «человеческом бизнесе»? Она предлагает полное страхование здоровья всем своим служащим, даже работникам с частичной занятостью. Она составляет первый из своих великодушных планов дележа прибыли, предложив акции всем сотрудникам. Она обязуется нанять на работу 10 тысяч воинов-ветеранов за пять лет.

Если бы Говард Шульц создал компанию, которая занималась бы исключительно кофейным бизнесом, эта компания выглядела бы совсем иначе, чем сегодняшняя, и, вероятно, была бы намного менее успешной.

«Благожелательное обращение с сотрудниками должно рассматриваться не как дополнительная статья расходов, уменьшающая прибыли, а как мощный энергетик, способный превратить предприятие в нечто гораздо большее, чем может представить себе один руководитель, – пишет Шульц. – Starbucks стал живым наследием моего отца» [3].

Представляя Starbucks как «живое наследие», Шульц позиционирует свою компанию не как «профит-центр». Напротив, это история, в которой сотрудники играют главную роль.

В то время как несчастье с отцом подогревало стремление Шульца создать компанию, которая обращалась бы со своими служащими с тем уважением, которого они заслуживают, другое событие превратило Starbucks из маленькой компании по производству обжаренных кофейных зерен в торговое предприятие, обслуживающее 60 миллионов покупателей в неделю. Вот как Шульц вспоминал о нем в телевизионной беседе с Опрой Уинфри:

«Люди думают, что я – основатель Starbucks . На самом деле я был простым служащим, когда у Starbucks было всего четыре магазина. Меня послали в командировку в Италию, и я вернулся оттуда с ощущением, что бизнес, которым занята наша компания, – это неправильный бизнес. Что мне захотелось привезти оттуда домой – так это ежедневный ритуал и ощущение общности. Идею о том, что мы можем создать такое «третье место» между домом и работой в Америке. Это было откровение, сводившее меня с ума. Я входил внутрь итальянской кофейни и видел эту симфонию деятельности, эту любовь, этот театр кофе. И кофе присутствовал в центре диалога, создавая ощущение общности. Вот что задело меня за живое» [4].