Кармин Галло - Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории

«Уже через две минуты после начала разговора с Андресом я хотел на него работать, – сказал мне мой собеседник. – Его чувство своего предназначения было заразительным».

Мой собеседник описывал концепцию, которую психологи называют эмоциональным заражением – передачей настроения от одного человека к другому. Когда вы встречаетесь с людьми, относящимися к своей миссии с истинной страстью, велика вероятность, что вы заразитесь их настроением, и это изменит ваше восприятие самого человека и его идеи, товара или компании. Для таких людей, как Хосе Андрес или Джон Макки, миссия становится конкурентным преимуществом.

«В мире, который развивается как никогда быстро, компании должны опираться на миссию, чтобы облегчить дифференциацию товара, приобретение и удержание кадров и даже лояльность инвесторов, – писал журнал Fast Company в одной из программных статей. – Чем больше они фокусируются на чем-то кроме денег, тем больше они зарабатывают» [5].

Каждый год социальная сеть LinkedIn публикует свой список самых желанных мест работы в мире. Этот рейтинг – мерило вовлеченности наемных работников. В 2014 году его возглавляли всем привычные персонажи – Google и Apple . Сюрприз оказался на третьей позиции – это была компания потребительских товаров Unilever , существующая уже 140 лет. Она получает ошеломительные 2 миллиона заявлений о приеме на работу в год. Генеральный директор Unilever Пол Полман полагает, что компания настолько притягательна для работников именно потому, что рассказывает историю о цели, к которой служащие хотят быть причастными.

«Если свести все к самой сути, то это гордость, которую испытывают люди. То, что мы ставим цель в центр всего, что делает корпорация, невероятно мотивирует наших сотрудников» [6], – говорит Полман.

Полман основал «план устойчивой жизнедеятельности», который распространяется на бренды Unilever ( Dove, Persil, Bertolli, Flora ) во всех 180 странах, где ведет бизнес эта компания. Цель этого плана: в следующем десятилетии вдвое сократить воздействие компании на окружающую среду и улучшить питательные качества ее пищевых продуктов.

«Наличие серьезной цели в том, что мы делаем как люди, делает нашу жизнь более полной, а это невероятная сила и мотиватор, – утверждает Полман. – Люди в жизни хотят признания, хотят быть частью чего-то, развиваться и творить добро. А добро бывает в самых разных формах: соприкасаться с людьми, помогать другим, создавать что-то такое, чего раньше не было» [7].

Вдохновляющие лидеры бизнеса часто включают компоненты истории в выражение миссии компании. Генеральный директор компании Walmart Дуг Макмиллон 5 июня 2015 года открыл ежегодное собрание акционеров словами:

«Мы в Walmart обожаем истории. Есть в них что-то этакое. Нам нравится их рассказывать. Мы помним, как слушали их. Повторяем истории и передаем другим. А еще – пишем их. Все вместе мы пишем историю нашей компании» [8].

Макмиллон напомнил собравшимся, что в хорошей истории есть герой, который в конце всех спасает, возлюбленная, злодеи, неожиданные поворотные моменты. В истории Walmart , объяснил он, «герой» – это 1,3 миллиона служащих компании, «возлюбленная» – покупатели, сюжетные повороты – изменения покупательских привычек. Имеются и злодеи – бюрократия, самодовольство, недостаток скорости реагирования.

«При правильном подходе, командной работе и толике здравого смысла мы победим «плохих парней» и завоюем сердца потребителей», – заключил он.

Макмиллон, Макки и другие деловые лидеры и легенды бизнеса знают, что миссия и цель – это конкурентное преимущество. Сделайте то и другое ключевым компонентом своей брендовой истории, и потребители, служащие и партнеры будут готовы ради вас проходить сквозь стены… или помогут вам прибраться после наводнения.

Вдохновляющие руководители культивируют страсть и лояльность, насыщая нарративы своего бренда высшей миссией. Бизнес по определению существует для того, чтобы приносить прибыль, и лучшие на свете корпоративные рассказчики признают эту его функцию. Отличает их от остальных то, что они делают дальше. Они упаковывают свой товар, услугу, компанию или общее дело в мечту и цель, которые намного шире простого зарабатывания денег. Эти руководители разжигают нашу коллективную страсть, потому что взывают непосредственно к тому, что делает нас людьми: к поиску смысла.

Даже лучшие рассказчики время от времени дают осечку. Самые успешные корректируют свой замах, чтобы в следующий раз точно попасть в цель. Питер Губер, председатель и генеральный директор Mandalay Entertainment Group , ярко вспоминает, как допустил досадный промах с новым бейсбольным парком для низшей лиги в Лас-Вегасе.

На момент встречи Губера с мэром Лас-Вегаса Mandalay принадлежали несколько бейсбольных стадионов низшей лиги. Он обратился к главе города за поддержкой строительства нового стадиона.

«Наш успех целиком зависел от моей способности убедить влиятельного политика возглавить кампанию ради получения муниципального бонда, чтобы финансировать этот многомиллионный общественный проект» [1], – вспоминает Губер.

В его представлении строительство бейсбольного стадиона было делом решенным. В конце концов, Губер финансировал кинофильм-рекордсмен «Бэтмен» и продюсировал два хитовых фильма, действие которых происходит в Вегасе: «Человек дождя» и «Багси». Губер начал свою речь уверенно, вооруженный информацией, которой надлежало «заворожить» мэра. У него были цифры продаж, затраты на строительство, расписания и т. д. Он представлял эту информацию в PowerPoint на нескольких мониторах, полных цифр и «убойных данных». Данные действительно оказались убойными, но убили они не то, что предвкушал Губер. Они убили сделку.

«Я забросал мэра градом голых фактов – данными, статистикой, рекордами, прогнозами, – но не организовал их таким образом, чтобы включить его эмоции, – вспоминает Губер. – Неудивительно, что он не набросился на мое предложение!» [2]

За горой информации он упустил из виду суть бизнеса, которым занимался: бизнеса по производству убедительных историй.

Губер – мастак рассказывать истории на большом экране, но он не сумел перенести эти техники сторителлинга на маленький экран компьютерного монитора. Знаменитый продюсер совершил ошибку, нацелившись на «голову и кошелек» мэра, вместо того чтобы метить в его сердце. Он забыл урок, который усвоил в кинобизнесе: чтобы завоевать сегмент рынка, нужно повести свою аудиторию в эмоциональное путешествие. Губер пишет: