Джозеф О'Коннор - Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться

Вот как мы разрешаем ценностные вопросы – применяем «гипотезу соматического маркера».

1. Прайминг

Подумайте обо всем, что может оказывать влияние на ваши мысли.

Где вы находитесь?

С кем вы говорили?

Что повлияло на вас за последний час?

2. Эмоциональное состояние

Определите свое эмоциональное состояние. (Замечаете рефракторный период? Или захват миндалевидного тела?)

Ваши мысли текут спокойно и размерено?

3. Цели

Максимально проясните текущую ситуацию. Определите все возможные цели и выделите главную. В процессе вы выясните все, что необходимо для ее достижения: сколько времени понадобится, как она сочетается с интересами окружающих, насколько позитивна и в ваших ли интересах ее достичь. В вышеприведенном примере целью было «уйти на пенсию при самых благоприятных условиях для семьи, эмоционального состояния и финансового положения». Она разбивается на подцели, и ценности (эмоции, финансы, семья) противоречат друг другу.

4. Ценности

Выявите все соответствующие цели ценности. В нашем примере это честность, честь, финансовое благополучие и семья.

5. Трудности

Изучите теоретические препятствия. Какие сложности таит в себе ситуация?

Чем осложняется достижение цели?

В нашем случае это нежелание руководства компании открыто обсудить вопрос заработной платы и отсутствие общего понимания будущего.

6. Источники и ресурсы

Подумайте о ресурсах: кто и как может помочь вам? В нашем примере в этой роли выступил личный финансовый консультант клиента, его друзья и родственники, а также непосредственный руководитель.

Сколько потребуется времени, сил и денег на эти ресурсы?

7. Варианты

Обдумайте все возможные варианты.

В нашем примере их несколько:

• поднять вопрос по поводу повышения зарплаты или нет;

• остаться в компании, если они откажут;

• уйти из компании, если они откажут.

Угрожать увольнением нельзя голословно. Человек должен быть готов к действиям. Здесь время возможного увольнения растянулось на два года, ведь клиент в любом случае планировал оставить работу.

8. Последствия

Обдумайте последствия своего выбора.

Каков самый худший исход каждого из вариантов?

Насколько вероятны такие результаты?

Каков лучший исход каждого из вариантов?

Насколько он вероятен?

Можно изобразить это схематично (таблица 6.2).

Таблица 6.2. Последствия решений

9. Соматические маркеры

Представьте, что вы выбрали вариант A и все сложилось удачно.

Как вы себя чувствуете?

Обычно мы судим о решении задним числом. Если все вышло хорошо, решение было правильным (ловушка результативности), а если плохо, то неверным. Но прямо сейчас , в момент выбора, мы не знаем, как все сложится. Все, что нам нужно сейчас , – это эмоциональное равновесие для каждого возможного варианта.

10. Проверьте другие возможные варианты по принципу девятого пункта.

11. На этом этапе вы уже будете иметь широкое представление о ситуации и понимать свои чувства относительно каждого из вариантов. Вы уже будете склоняться к какому-то одному.

Затем нужно задать себе следующий вопрос:

Если вы примете это решение (скажем, вариант A), как все должно сложиться, чтобы достичь наилучшего результата?

В пункте 8 вы уже изучили возможные последствия.

Этот вопрос подводит вас к тому, что должно произойти для этого.

Затем можно приступать к созданию плана действий, который подводил бы к желаемым результатам.

12. К концу процесса клиент будет иметь четкое представление о:

• цели;

• ценностях;

• вариантах;

• последствиях каждого из вариантов;

• наиболее предпочтительных вариантах;

• том, что должно произойти, чтобы вариант сработал наилучшим образом;

• том, какие действия нужно предпринять, чтобы подготовить почву для лучшего исхода.

Мета-ценностями называются те из них, которые должны, по мнению клиента, присутствовать в жизни всегда, вне зависимости от решений и последствий. Ранее наш клиент говорил о честности, чести и покое. Пусть мы не всегда получаем то, что хотим, но по крайней мере можем быть верны своим ценностям и не вешать нос, что бы ни случилось, в полной уверенности, что сделали все от нас зависящее и не предали себя. Это важно, ведь радоваться, если решение привело к отличному результату , легко. Но нужно идти дальше и находить покой в любых обстоятельствах. Что бы ни случилось, мы знаем, что сделали все возможное. Нет никаких гарантий, что все будет хорошо. И даже если все обернулось иначе, нет никаких гарантий, что другой выбор не привел бы к последствиям еще более печальным. Мы все живем в иллюзии контроля, думаем, что держим руку на пульсе, но это не так. Именно это заблуждение порождает обвинения и чувство вины. Ведь если все под контролем и что-то идет не так, то кто-то должен нести за это ответственность, кто-то должен быть виноват. Это могут быть окружающие (тогда мы обвиняем их) или мы сами (тогда мы сами чувствуем вину). Но как только мы понимаем, что ничего не контролируем, мы просто делаем все от нас зависящее – и обвинения испаряются вместе с чувством вины.

Мы знаем, как простые правила и когнитивные ловушки Системы 1 могут деформировать наши решения. Но есть еще давление общественности, которому тоже весьма трудно противостоять. Наш мозг, может, и принадлежит всецело нам, но его работа определяется общественными отношениями и культурой. Неудивительно, что он подвержен давлению со стороны. Этот механизм отлично описан психологом Робертом Чалдини {108}. Психология убеждений широко используется в продажах, переговорах и публичных выступлениях: в лучшем случае – для оказания влияния, в худшем – для манипулирования людьми.

Общество велит нам уважать авторитет, и первые в этом списке – родители. Общество держится на авторитетах. Идея иерархии – когда одни люди имеют право диктовать другим, что делать, – глубоко прошита в нашем сознании. Компании строятся по этому принципу, даже если утверждается обратное: генеральному директору придется держать ответ перед акционерами. В конечном итоге авторитет строится на доверии. Мы доверяем своим родителям присматривать за нами, пока не подрастем. Мы доверяем учителям, их знаниям и навыкам. Политический авторитет несет в себе утверждение, что человека знают по его делам. Поэтому когда кто-то становится авторитетным и получает власть, мы предполагаем, что он обладает необходимыми навыками, и чаще всего доверяем ему. Мы, как правило, сначала верим, а потом уже думаем. К сожалению, авторитет и компетентность не всегда идут рука об руку.