Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения — в страхи. А когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать. По мере нарастания недоверия и страха ускоряются и проявления их негативных последствий: падение морально-волевого духа, заинтересованности и в конечном счете эффективности и производительности. В итоге мы получаем равнодушных к работе сотрудников, отчаявшихся менеджеров и низкие прибыли. Корни же проблемы кроются в глубинах психоэмоционального состояния работников, которое формируется под воздействием четырех доминирующих чувственных переживаний.

1. Чувство несправедливости.Обида и возмущение в результате реального или кажущегося ущемления прав подавляет работу островка головного мозга, который отвечает за образование эмоций и интуицию. Обиженный на несправедливость человек впадает в животное состояние и выйти из него без посторонней помощи не может, что самым негативным образом сказывается на работоспособности, принятии решений и совместной деятельности, не говоря уже об умиротворении и довольстве жизнью.

2. Чувство безнадежностипереживается еще болезненнее, чем обида на несправедливость. Под его влиянием человек опускается ниже животного уровня по шкале эмоциональных реакций, утрачивая способность даже к рефлекторно-защитным рептильным реакциям. В нейронауке ощущения полной безнадежности и безвыходности ситуации, собственной беспомощности и никчемности, каменного, леденящего душу ужаса или паники классифицируются как состояние с нулевым потенциалом . Хуже психоэмоционально человеку быть уже не может.

3. Неуверенностьв зависимости от личных качеств и степени потери уверенности в себе и собственных силах может проявляться в нерешительности, медлительности, проволочках, опасливости, нежелании идти на малейший риск, самоуничижении и, естественно, усугублении животного состояния .

4. Жажда перемен.Это, собственно, единственное позитивное и обнадеживающее чувство, свидетельствующее о том, что запасы внутренней энергии у людей пока что не иссякли. Стремление изменить окружающее и готовность меняться самим открывает возможность замыслить и прозреть возможное лучшее будущее. Если мы хотим чего-то иного и лучшего, значит, заработал вентральный стриатум — участок мозга, которым мы предвкушаем вознаграждение. Если получится поддержать и развить в себе это чувство, оно даст возможность вернуться в разумное состояние .

В данном случае нужно было помочь людям ослабить внутреннее сопротивление (см. главу 3), переосмыслить происходящее и выработать новую идентичность (см. главу 5), обеспечить всеобщую поддержку и заинтересованность в изменениях (см. главу 7).

Первым делом мы измерили индексы БПЗ (см. главу 7), чтобы оценить самочувствие сотрудников и понять, чего в первую очередь недостает каждому в этой компании. Выяснилось, что всем остро не хватает ощущения своей принадлежности (что, впрочем, и неудивительно), после чего мы целый год проводили тренинги по выработке общекорпоративной культуры и ритуалов, которые сблизили бы и объединили этих людей и помогли бы им почувствовать себя единым целым.

Затем новый состав руководства проехался с выездными выступлениями по всем офисам и отделениям корпорации, чтобы дать людям повсеместно почувствовать свою сопричастность и «связанность общим делом», равно как и то, что ни одному из коллективов не отдается предпочтения по причине его происхождения от той или иной компании, вошедшей в конгломерат. Главное послание руководства состояло в следующем: «Вы здесь в полной безопасности, все мы вместе и заодно, и каждый из вас ценен и значим».

Приходилось разбираться и с жалобами. Ну а как без этого? Ведь руководство вынуждено было пойти на сокращение, в том числе прекрасных, уважаемых и любимых коллективами сотрудников. Ведь невозможно после слияния даже двух компаний держать в полном составе два HR-отдела, две бухгалтерии и т. п. Пришлось свернуть и некоторые линии продуктов и услуг, поскольку их производство стало нерентабельным в новых условиях или перестало соответствовать профилю новой объединенной корпорации. Для смягчения тягот расставания мы разработали особую церемонию проводов, процедуры обжалования сокращения и их рассмотрения, а также способы выражения благодарности и признательности увольняемым за их ценный вклад.

Параллельно мы провели двухдневный выездной семинар для руководителей всех четырех бывших компаний. Участники заранее прошли анкетирование на предмет оценки лидерских качеств (см. www.SmartTribesInstitute.com/lead), чтобы мы получили представление о текущем состоянии каждого члена руководящей команды, их главных трудностях и задачах. Подобные выездные сессии мы регулярно практиковали и в дальнейшем на протяжении трех лет — по мере расширения и развития организации, включавшего и новые приобретения. Поэтапными итерациями мы вывели всех на новый уровень понимания целей и задач руководства организацией, а затем провели с ними четыре стандартных нейропсихологических тренинга для выработки навыков лидерства, влияния, оптимизации командной работы и навигации в условиях перемен. Также мы прошли программу развития лидерских качеств и навыков с теми из них, у кого для этого были наилучшие задатки, чтобы в будущем наш клиент, если вдруг подомнет под себя еще какие-нибудь компании, не испытывал проблем с адаптацией их сотрудников.

Совместно мы выработали и четко сформулировали новое видение и систему ценностей объединенной компании (а также новый дресс-код: повседневно-деловой). Формулировка миссии осталась прежней. Важно же понимать разницу между миссией, видением и ценностями. Сформулирую ее прямо сейчаc.

• Миссия заявляется на долгие времена, а то и раз и навсегда, и обсуждению не подлежит, ибо это лаконичный ответ на вопросы следующего порядка: «Зачем наша организация учреждена? Ради чего мы существуем? Чего в конечном счете добиваемся или что хотим явить миру?»

• Ви́дение — выражение наших чаяний и надежд на то, чего мы в идеале хотим достичь индивидуально и коллективно как организация в пределах открытого нашему мысленному взору горизонта событий. Ви́дение обычно прорабатывается на перспективу от трех до пяти лет, но при хороших визионерских качествах можно узреть и значительно более долговременные перспективы. Что вам зримо и отчетливо представляется в такой средне- и относительно долгосрочной перспективе? Какими вы хотели бы видеть свой мир, себя, свою организацию? Чего хотели бы достигнуть? Формулировка должна быть лаконичной и вполне реалистичной.