Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Началось заседание с торжественного обеда, где гендиректор выступила с речью, в которой отдала дань глубочайшего почтения наследию старшего поколения членов правления и огромному заделу на будущее, созданному предшественниками, особо подчеркнув, что именно их неустанными трудами заложен фундамент грядущего роста, и т. п. Вечером по завершении банкета настроение у всех до единого было превосходное и приподнятое по причине стоящего у каждого перед внутренним взором переосмысленного будущего их общего семейного дела.

На следующее утро гендиректор и ее команда поочередно выступили с разъяснениями ключевых компонентов трехлетнего плана развития бизнеса и конкретных изменений, которые ждут организацию в контексте реализации этого плана. Они особо подчеркнули, что в процессе преобразований дивиденды собравшихся останутся стабильными, а если и снизятся, то не сильно и только на время переходного периода, а после того, как в обновленную компанию удастся привлечь дополнительные инвестиции, — не просто вернутся к привычным цифрам, но и многократно возрастут.

Все ее подручные научились изъясняться на языке метапрограмм (глава 7) членов совета учредителей, где был представлен крутой замес из стремления от, скрупулезности, обобщения/детализации, рефлексии и привычности (иногда с исключениями ).

Начиная с утра этого дня члены совета чувствовали себя всё комфортнее, а ко второй половине и вовсе пришли в нескрываемое жизнерадостное возбуждение. Тут и пришла пора поговорить с ними о том, как им хотелось бы работать с исполнительными управляющими дальше. Гендиректор продемонстрировала некоторые образцы кодексов корпоративной этики в части, касающейся норм поведения членов совета директоров, и предложила им составить собственный вариант.

В прошлом решения принимались семейным советом преимущественно на основе персонального жизненного опыта, личных пристрастий и антипатий, исторически сложившихся альянсов и т. п., практически без учета соображений затратной эффективности, окупаемости инвестиций и прочих премудростей из категории технико-экономического обоснования (по той простой причине, что бизнес был сугубо семейным, а организация — неподотчетной акционерам и прочим посторонним). В части подготовительной работы членам совета было предложено на досуге ознакомиться с весьма доходчивым описанием причин и последствий когнитивных искажений в бизнесе 1и подарено по экземпляру книги «SmartTribes».

После того как правление в полной мере оценило и одобрило трехлетний план, мы приступили к подбору нужных для его реализации кадров. А заполучив в команду нового, позитивно и гибко мыслящего главу отдела сбыта, еще и провели для всего руководящего состава интенсивный тренинг по маркетингу и продажам.

Гендиректор и ее команда провели собрание соучредителей настолько блестяще, что дальше дело пошло как по маслу. Были привлечены талантливые люди со стороны, и это сразу помогло повысить градус разнообразия и одновременно достигнуть большей взвешенности в вопросах управления (кумовство практически сошло на нет). Использование индексов БПЗ и метапрограмм позволило сгладить турбулентность переходного периода и прийти к полному взаимопониманию среди учредителей относительно перспектив компании, а ясность пути, плана и бюджета переходных мероприятий помогла заручиться полной поддержкой совета директоров и семьи в целом.

На протяжении первого года совет получал отчеты о ходе изменений ежемесячно, на втором году — ежеквартально. Отцу-основателю присвоили титул «почетного председателя» правления компании, и он вполне удовольствовался такой возможностью продолжать купаться в лучах приумножающейся славы семейного дела, которое успешно продолжили его «дети».

По итогам первого же года нашей совместной работы компания продемонстрировала рекордный для себя показатель совокупного годового роста — 20 %. Нескольких «ветеранов» с почестями повысили, а по факту — отстранили от активного ведения дел, требующих острого ума, и перевели на роли наставников для «ретивых молодцев», которым, возможно, как раз полезно будет перенять опыт мудрой осторожности, чтобы дальше идти в будущее с должной оглядкой на опасности, подстерегающие в настоящем.

Мы разработали и помогли внедрить в структуру компании нормальный отдел маркетинга и продаж (хотите — верьте, хотите — нет, но до этого вся продукция «пристраивалась» в торговые сети исключительно по каналам семейных связей), а на второй год вышли с ними на два географически новых рынка сбыта. Теперь торговый оборот компании стабильно растет на уровне не ниже 25 % в год, семья сплочена и единодушна, правление функционально, а состав команды, обеспечивающей исполнительное управление, разнообразен и продуктивен.

«Дети» же получают от «отца» и его совета директоров исключительно поздравительные письма по электронной почте по случаю новых завоеваний и достижений, ну и личные щедрые похвалы на общих собраниях. На таких собраниях «старики» теперь только улыбаются, а не хмурятся, поскольку всецело оценили преимущества новой модели лидерства по сравнению со старой привычкой управлять всем в ручном режиме и на микроуровне.

1. В семейном бизнесе многие проблемы бывают обусловлены несоответствием энергетического веса занимаемым позициям.

2. Ключом к обретению или восстановлению каждым должного энергетического веса служит правильное распределение ролей — в соответствии со способностями и опытом их исполнения.

3. В семейном бизнесе важнейший капитал старших членов семьи — мудрость и опыт, который можно передать младшим. К их вкладу следует относиться с уважением и признательностью. Так снимается напряжение и сопротивление старшего поколения назревшим изменениям.

4. Осознание и востребование своих органических прав помогает младшим членам семьи дорастать до эффективного исполнения желаемых ролей, а главное — правильно выбирать те из них, в которых они сумеют проявить себя наилучшим образом.

• В семейном бизнесе лучше всего видно, что главные проблемы происходят от того, что люди на важнейших позициях не обладают должным энергетическим весом .

• Энергетический вес подобен фундаменту здания: просядет одна опора, перекосится один блок — всё строение может обрушиться!

• Проталкивание «своих» на все посты приводит к дефициту разнообразия и зашоренности взглядов, а в конечном счете — к искаженному восприятию происходящего в ущерб процветанию компании.