Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

• «Определение личной системы ценностей» (Defining Personal Values) (методическое руководство)

Вглаве 9 мы обсудили понятие энергетического веса и раскрыли секреты его измерения и нормализации. Если помните, энергетический вес личности мы уподобили фундаменту здания. Смещение или отсутствие даже одного блока или сваи приводит к шаткости всей конструкции.

В семейном бизнесе мы регулярно наблюдаем проблемы, проистекающие от несбалансированности энергетического веса членов семьи как соучредителей и участников. Для семейных компаний особенно характерны три следующих функциональных нарушения:

• кумовство — на все ключевые роли выдвигаются родственники и свойственники, причем без оглядки на их квалификацию и профессионализм;

• единообразие мышления — когда все ключевые роли отданы исключительно членам семьи, неоткуда взяться ни разнообразию точек и углов зрения, ни отстраненному взгляду со стороны;

• узость представлений — все ключевые роли отданы людям, вовсе или почти не имеющим опыта обращения в деловых кругах за пределами семейного бизнеса.

Эти проблемы приводят к систематическим ошибкам вследствие искаженного восприятия и предвзятости, которые нам нужно преодолеть, чтобы привести компанию к процветанию.

Один клиент призвал нас на помощь, после того как руководство компании узнало о наших методиках на однодневном тренинге, который мы провели совместно с «Организацией молодых президентов» [53] Организация молодых президентов ( англ. Young Presidents’ Organization, сокр . YPO) — основанная в 1950 году глобальная клубная сеть (орден) глав крупных компаний, занявших высший пост (президента и/или председателя правления и гендиректора) в возрасте не старше 45 лет, и объединяющая около 24 000 членов более чем из 130 стран, объединенных в 15 региональных собраний (капитулов). . Незадолго до этого в компании произошла передача власти представительнице молодого поколения, и новоиспеченная гендиректор захотела побольше узнать о новых стратегиях влияния, мотивации и сплочения своего совета директоров, целиком состоявшего из членов семьи .

У нее были привлекательные и убедительные планы вывода организации на новый уровень, однако семейный совет (он же совет директоров) постановил: «От добра добра не ищут, оставим всё как есть». Оно бы всё ничего, вот только понимание «добра» у них устарело лет на сорок, а потому и сохранению всего «как есть» в меню хороших вариантов места явно не находилось, настолько всё успело измениться за эти сорок лет — мир, рынок, правила игры, менталитет рабочей силы…

Итак, в состав правления входили исключительно члены семьи — девять человек, пятеро из которых — с нулевым опытом ведения бизнеса. За четверть века семья привыкла к стабильным дивидендам по несколько сотен тысяч в год на каждого. Нам нужно было убедить этих ретроградов в том, что их дивидендам ничто не угрожает, пока мы развиваем и осовремениваем их бизнеc.

Что дальше? А дальше следующая проблема: передать-то дело детям глава семьи рискнул, но продолжал лезть во все вопросы оперативного управления, командовать и распоряжаться на микроуровне. Да еще и повадился со скуки обсуждать все детали семейного бизнеса, включая самую конфиденциальную и чувствительную информацию, с приятелями по гольф-клубу. Короче говоря, выйдя на заслуженный отдых, отец семейства, с одной стороны, переложил ответственность за текущие дела и результаты на младшее поколение, а с другой — не смог отказаться от привычки всем распоряжаться и во всё вникать, дабы продолжать чувствовать свою значимость. Вот нам и предстояло решить, как сделать так, чтобы он угомонился и дал себе отдохнуть без ущерба для самолюбия, а детям предоставил свободу вести бизнес по своему разумному усмотрению.

Более того, гендиректора вынудили ввести в состав правления еще нескольких некомпетентных родственников. В частности, пропихнули ее 26-летнего двоюродного племянника на такой пост, где полномочий у него было хоть отбавляй, при том что использовать их по уму и с пользой для дела молодой человек в принципе не умел.

Что в результате? А в результате умные люди оказались в таком положении, что были просто вынуждены всякий раз выбирать меньшее из зол при принятии решений, а кроме того, по-настоящему достойные властных полномочий многоопытные сотрудники были и вовсе отстранены от процесса принятия решений или отодвинуты на задний план. Пришла пора переворачивать ситуацию с головы на ноги.

Гендиректора мы начали натаскивать сразу же. А после прохождения нашего курса выработали совместный план действий и приступили к его реализации.

Первым делом мы провели тренинг «Нейропсихология влияния», чтобы все ключевые игроки научились лучше ориентироваться в динамике семейных отношений, выбирать правильный курс действий, убедительнее и мощнее воздействовать на родственников в нужном направлении. Затем им еще понадобился тренинг «Нейропсихология лидерства», поскольку большинство этих руководителей понятия не имели о ключевых средствах воздействия на человеческий мозг с целью укрепления своей лидерской роли и сплочения команды под своим началом. Потом в ходе двухдневного интенсивного выездного семинара мы составили дорожную карту роста и развития инфраструктуры компании на ближайшие три года; нарисовали оптимальную организационную структуру, которая поможет нам достигнуть желаемого; выявили пробелы в умениях и навыках, которые нужно восполнить для достижения нужных результатов; наконец, составили впечатляющие профили-описания людей, которых в будущем потребуется поэтапно привлекать к работе в компании, и разработали план-график — кого и когда предстоит нанять.

Нужно было отпустить тормоза внутреннего сопротивления переменам и придать семейному делу новое смысловое наполнение (главы 3 и 5). Не менее важно было помочь «наследникам» в полной мере ощутить свои органические права (глава 4) — в частности, на нужды и существование — перед лицом их сказочно харизматичного, но склонного к деспотическому доминированию отца. Для этого им нужно было прийти в согласие с самими собой, используя модель составных частей , научиться выступать во всей полноте своего энергетического веса (глава 9) и устанавливать здоровые границы. Всё это мы с ними и проделали в ходе наших практикумов.

И вот пришла пора провести решающую сессию совета директоров! Мы творчески подошли к формулировке приглашения, чтобы она способствовала приливу чувств собственной безопасности, принадлежности и значимости, дабы все приглашенные почувствовали себя польщенными и обязанными почтить своим присутствием этот семейный междусобойчик. В итоге никто не манкировал приглашением. Затем мы разослали всем членам высокоуровневый пакет информационных материалов, посвященных предстоящему мероприятию, где в общих чертах описывалась его программа и высказывались пожелания относительно того, как они могли бы внести свой вклад в обсуждение будущего компании.