Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Именно с такой ситуацией и столкнулся наш клиент, абсолютно не предвидевший потенциальной угрозы, и, когда как гром среди ясного неба грянула беда, вся команда оказалась сокрушена и подавлена, утратила всякую веру в себя и свои силы. В отделе продаж у всех попросту опустились руки при виде того, как рыночная доля компании катастрофически обрушилась прямо у них на глазах. От предчувствия полного и неотвратимого краха и неминуемой гибели вся компания дружно погрузилась в животное состояние .

Сокрушительный натиск конкурента повлек за собой три явственных ключевых последствия для рассматриваемой организации.

1. Обрушение продаж.За два квартала выручка от реализации двух линий продуктов компании упала на 15 % и 37 % соответственно, причем не из-за падения спроса, а именно из-за ухода покупателей к конкуренту, приспособившемуся в буквальном смысле «объедать» нашего клиента, выхватывая самые лакомые куски прямо из его тарелки.

2. Исход сотрудников.К тому времени, когда нас призвали на помощь, клиент лишился трех лучших специалистов по продажам, обеспечивавших ему 67 % выручки от реализации топовой линейки продуктов, а отправились они прямиком к конкуренту, переманившему их такой зарплатой с комиссионными, от которых трудно отказаться, при том что нашему клиенту предложить своим людям сопоставимые условия было уже не по карману.

3. Антиреклама (негативный пиар).Конкурент вдобавок еще и нагло оболгал нашего клиента, безосновательно, но вполне убедительно заявляя, что его продукты, во-первых, устарели, а во-вторых, небезопасны в использовании. Негатив преподнесли публике настолько мастерски, что даже многие сотрудники нашего клиента перестали доверять продукции собственной компании, и это еще более усугубило трения в коллективе.

Сложившуюся в компании ситуацию можно было в двух словах описать так: «паническая истерика». Однако мы знали, что способны ее изменить. Для этого понадобилось интенсивно и немедленно переключить восприятие мощными посланиями, адресованными как коллективу самой организации, так и ее имеющимся и потенциальным клиентам, да и рынку в целом. Сперва нужно было остановить обвал продаж и начать восстановление их объемов, чтобы удержать на месте тех сотрудников, кто еще не успел дезертировать с корабля.

Гендиректор уже вполне пришел в себя и занял место на капитанском мостике. Всю команду управленцев созвали на обсуждение. Выяснилось, что они вполне готовы к переосмыслению, но не знают, с какого конца подступиться к поиску нового смысла. Ну а после успешного переосмысления нужно было еще и утвердить во всеобщем понимании новый образ организации, заручиться интересом и поддержкой — прежде всего членов команды, обращенных лицом к клиентам, а затем и всей организации, — и, наконец, закрепить отождествление себя с новым образом у всех членов племени, научив их самостоятельно развивать сноровку и наращивать потенциал (см. риc. 11–1).

Рисунок 11–1.Цикл эластичной адаптации

Первым делом мы организовали двухдневный выездной семинар, на котором провели базовые тренинги «Нейропсихология оптимизации команд» и «Нейропсихология навигации в условиях изменений». Учитывая ситуацию, в которой оказался этот клиент, основное внимание мы уделили следующим инструментам: колесо эмоций и маневры сознания из главы 3; переосмысление через смену обрамления, дешифратор искаженного мышления и нейроповествование из главы 5; индекс БПЗ, внушение БПЗ и метапрограммы из главы 7.

Затем мы сформировали три спринтерские команды по три — пять человек таким образом, чтобы в каждой были представлены руководящие работники различных функциональных подразделений. Первая команда занялась вопросом, как остановить падение продаж и начать отвоевывать рынок обратно, вторая — прекращением брожения умов и бегства продавцов, а третья — восстановлением имиджа компании и ее продукции.

Команда 1. Восстановление объемов продаж

В ходе однодневного интенсивного семинара по маркетингу и продажам мы составили дорожную карту, как нам первым делом обезопасить себя от дальнейшего падения продаж, а затем, остановив острое кровотечение, обеспечить их динамичный рост. Чтобы подготовиться к выработке маршрута, мы попросили первую команду разобраться со следующими вопросами.

• Какой процент продавцов справляется с выполнением установленных для них нормативных объемов?

• Из скольких этапов состоит процедура продажи? Что именно происходит на каждом этапе? На каких этапах чаще всего срываются или тормозятся сделки?

• Какова типичная временнáя протяженность торгового цикла? Какую скорость оборота вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент от объемов сделок, находящихся в стадии проработки, в итоге реально заключается? Какой процент вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент сделок срывается из-за ухода покупателей к конкурентам? Каковы самые частые причины, по которым клиенты предпочитают конкурентов? Какой процент перетекания к конкурентам вас устроил бы и к какому сроку?

• Назовите пять самых чувствительных болевых точек ваших клиентов, в том числе потенциальных.

• Каков текущий процент удержания клиентов? Какой вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Каковы текущие нормы прибыли с продаж? Какие вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Сколько перспективных клиентов в месяц вы находите? По каким каналам? Сколько вы хотели бы и к какому сроку?

• Какие маркетинговые каналы вы сейчас используете (например, отраслевые выставки, соцсети, вебинары, инфографику, блоги, рекламу)? Какие из них наиболее эффективны?

Затем мы набросали схемы пусковых моментов безопасности, принадлежности и значимости ( БПЗ ) и составили профили метапрограмм (см. главу 7) самых подверженных риску оттока категорий клиентов, чтобы позже вернуться к ним и рассмотреть при моделировании карт пути клиента ( customers journeys ). Наконец, мы составили список авторитетных лидеров мнений, чьей поддержкой неплохо было бы заручиться (или вернуть их утраченное расположение), — и пошли в контрнаступление.

Команда 2. Удержание ценных кадров

Иногда люди увольняются молча и без объяснения причин, и нам остается только догадываться, чего мы им недодали и что их у нас не устраивает. А потому очень важно знать, где и как искать причины: это многократно усиливает нашу позицию.