Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Проверьте себя и свою организацию на предмет отлаженности обратной связи, ответив на следующие вопросы:

• Достаточно ли умело и искусно ваша команда пользуется имеющимися формальными каналами обратной связи с руководством?

• Чувствуют ли себя ваши соплеменники в полном праве по мере надобности свободно и откровенно обмениваться пожеланиями и отзывами (как положительными, так и отрицательными) с вами и друг с другом?

• Как решаются вопросы со срывами сроков и невыполнением задач? Прозрачным ли образом распределяются обязанности и ответственность?

1. Энергетический вес — сумма энергии, силы и власти, требующаяся для исполнения той или иной роли. Мы должны обладать им, чтобы соответствовать занимаемой должности и надлежащим образом, авторитетно и ответственно исполнять свои обязанности. Когда наш энергетический вес в норме, всё идет гладко. В противном случае воцаряется хаоc.

2. Все мы вкладываем в мир — в людей, места, проекты, куда-то еще — свою энергию, дабы чего-то добиться. Беда в том, что израсходованная энергия зачастую там и остается, не возвращаясь к нам даже по достижении результата. Процедура возврата энергии помогает вернуть оставленные «где-то там» резервы силы даже годы спустя!

3. Защищенные толстой и надежной миелиновой изоляцией нейронные каналы связи работают в 300 раз быстрее и производительнее незащищенных. Они же обусловливают и наши поведенческие реакции по умолчанию, поскольку мозг автоматически выбирает самые быстрые — то есть миелинизированные — пути передачи сигналов. Соответственно, упражнения на миелинизацию — полезнейшее средство повышения остроты и сноровки ума.

4. Обратная связь — вещь необходимая и незаменимая. Чем больше мы практикуем и поощряем полезное поведение, тем больше оно переводится в автоматический режим. Чем чаще и адекватнее обратная связь, тем больше возможностей перевести свою команду и организацию в режим автопилота.

5. Когда ваша команда понимает, что способна взять на себя ответственность и действовать самостоятельно, на свой страх и риск, не страшась последствий, а будучи готовой к ним, — она уже на полпути к состоянию разумного племени , которое способно процветать вопреки невзгодам.

• Э нергетический вес — это то, насколько весомыми мы предстаем в глазах окружающих; без него не выстроить ни здоровую команду, ни крепкую компанию.

• Если вам недостает энергетического веса , кому-то еще его непременно достанет, чтобы вас оттеснить, — а если вы руководитель, то и учинить анархию!

• Слишком многие руководители в попытках «умаслить» подчиненных, подстроиться под них или заработать популярность утрачивают свой энергетический вес .

• Обратная связь — целое искусство, но владеть им необходимо, поскольку оно помогает нам корректировать курc.

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы [49] https://youtu.be/PqmKjE30Eko ( англ. ).

• «Уровни лидерства» (методика оценки членами вашей команды собственного уровня и возможностей для его повышения) (Leadership Level Resource: Let your team self-assess their level and then discuss how to raise it)

• «Возврат энергии» (Energy Recall) (видео) [50] https://youtu.be/E9uTAXxZ9Qk ( англ. ) [ссылки актуальны на 15.11.18].

• «Неформальное обсуждение за обедом» (полезный формат обмена опытом и выработки решений руководителями различных подразделений) (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format)

Вице-президент по финансам медиакомпании слова не дает сказать другим на заседаниях правления, а если кому-то всё-таки удается высказать свое мнение или идею, то реагирует он на это исключительно саркастическими и глумливыми насмешками.

Гендиректор финансово-консультационной фирмы публично поносит на чем свет стоит новую стратегию директора по планированию, а затем демонстративно рвет документ на клочки и швыряет в корзину, толком не разбираясь в вопросах стратегического планирования, не вникая в содержание плана и не выслушивая коллегу, которая эту стратегию предложила.

На рабочих совещаниях проектной группы ведущий инженер-программист раз за разом с демонстративным и нарочитым презрением отзывается об установленном порядке разработки продуктов. Помимо не нравящейся ему процедуры он также публично поносит и отдел маркетинга как таковой, в полном составе.

Что общего у всех описанных ситуаций? Все эти высокопоставленные руководители злоупотребляют властью и ведут себя агрессивно и разнузданно, вплоть до прямых «наездов» на коллег. Подобных хамов, однако, слишком часто безропотно терпят на работе. Почему? Потому что не хотят ввязываться в конфликт и подвергаться агрессивным нападкам. Или потому, что тиранящий их хам — настоящая «звезда» или «кудесник» в иных аспектах работы, нежели отношения с коллегами. Наконец, иногда по той лишь причине, что людям проще ничего не предпринимать.

В США 75 % наемных работников не так давно признали, что подвергаются грубому психологическому давлению в той или иной форме 1, иными словами — травле, агрессии, преследованиям, издевательствам, притеснениям и т. п. С таким шокирующим явлением нужно что-то делать; именно потому мы и начнем разбор примеров с вариантов решения этой важнейшей и актуальнейшей проблемы.

Во всех разобранных нами случаях грубого злоупотребления кем-то из руководства своими властными полномочиями мы неизменно сталкивались с необходимостью решения трех следующих ключевых диагностических задач.

1. Как и почему «быки» чувствуют вседозволенность?

В первом из трех примеров Пол, главный управляющий медиакомпании, в прямом подчинении у которого находился распоясавшийся вице-президент, вспомнил на наших занятиях, как так вышло, что он притерпелся к его недопустимому хамству и даже стал ему чуть ли не потакать.

Вот основные моменты, объясняющие, как и почему Пол дал тому распоясаться:

• Он позволял «быку» по-хамски вести себя на совещаниях, постоянно затыкать и перебивать других, вместо того чтобы четко разъяснить регламент и правила поведения и следить за их соблюдением, а уж тем более не допускать грубых нарушений этикета.

• Пол брал на себя функции посредника или миротворца всякий раз, когда «бык» отказывался иметь дело с теми, кого клеймил «тупицами» или «недоумками», вместо того чтобы четко разъяснить обеим сторонам, что им нужно работать вместе над решением общих проблем, а не меряться умами.