Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

Остановитесь на минутку и оцените контраст между этими двумя стилями лидерства:

ДИРЕКТИВЫЙ

Авторитарный

Я говорю

Подход «сверху вниз»

Вербовка

Предположения

Я даю ответы

Реализуется моя повестка дня

КОННЕКТИВНЫЙ

Коллегиальный

Я слушаю

Подход «бок о бок»

Наделение полномочиями

Понимание

Я задаю вопросы

Реализуется ваша повестка дня

Цель коннективного подхода в том, чтобы по инициативе лидера найти общую почву, необходимую для установки и поддержания связи с людьми. Другими словами, нужно создать такое место, где обе стороны будут:

• узнавать друг друга;

• ценить друг друга;

• делиться мыслями;

• слушать и учиться;

• приспосабливаться;

• согласовывать план игры;

• брать на себя ответственность за выполнение плана игры;

• вместе подниматься на более высокий уровень.

Я считаю овладение навыками коннектора одной из самых важных задач, которую вы можете выполнить в жизни. В своей книге «Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми» я писал, что люди могут проследить причины своих успехов и неудач до своих взаимоотношений. Это особенно заметно в лидерстве.

Если вы действительно хотите стать хорошим лидером, вам нужно научиться быть коннектором. Для этого необходимо найти способы преодоления проблем, касающихся установления связи с людьми и обнаружения общей почвы. Данный процесс может быть довольно трудным, особенно если команда разношерстная. Вот семь важнейших качеств для лидера, который стремится стать хорошим коннектором.

1. Скромность: дайте людям понять, что вы в них нуждаетесь

Мне выпала честь встретиться с одним из моих кумиров — Джоном Вуденом — и учиться у него в последние годы его жизни. В 2001 году я наткнулся на статью о нем, написанную Майклом Джозефсоном, президентом и основателем Института этики Джозефсона. Не помню, где я ее нашел, но она мне очень понравилась. Джон был Коучем с большой буквы, и я думаю, что статья Джозефсона прекрасно описывает его как непревзойденного коннектора:

Одному из моих кумиров исполнился 91 год. Он не генерал, не политик и не кинозвезда, а учитель. Конечно, не какой-то заурядный учитель, а самый успешный и знаменитый баскетбольный тренер на свете, но в первую очередь Джон Вуден все-таки учитель. Более того, он доморощенный философ.

Его мысли и идеи цитируются в десятках книг, но чтение изречений Джона Вудена не идет ни в какое сравнение с возможностью услышать, как он разговаривает с людьми. Сила его слов умножается необыкновенным характером. Вы не просто общаетесь с коучем — вы ощущаете его всем своим естеством. Этот человек излучает такое внутреннее достоинство и моральную силу, что заставляет вас чувствовать себя одновременно гордым и смиренным. Когда он передает вам свои знания, вы верите: он делает так потому, что заботится о вас и надеется — вам это будет полезно.

Все, что он говорит, проникнуто искренним уважением и доброжелательностью. Но самое поразительное, что он делает это совершенно непринужденно. Джон Вуден получил больше наград и почестей, чем десяток его ровесников, но сумел сохранить изначальную скромность. Мне пришлось настаивать, чтобы он называл меня по имени и перестал использовать обращение «мистер Джозефсон». Он говорит о значении чести, труда, подготовки и самодисциплины с такой страстью, словно для него нет более важных тем.

Это вдохновляет меня и одновременно вызывает зависть. Дело в том, что мои попытки добиться подобной цельности характера требуют ежедневных усилий. Порой мне кажется, что я всего лишь играю роль хорошего человека, но не являюсь им на самом деле. Я не думаю, что когда-нибудь сумею добиться такой же непосредственной аутентичности, как тренер Вуден. Но если бы я признался ему в этом, он улыбнулся бы и сказал бы что-нибудь типа «Майкл, никогда не следует недооценивать свои способности. Почему бы тебе не продолжить попытки? Ты обязательно станешь лучше».

В этих словах удивительно точно выражено то, что я чувствовал во время общения с Джоном Вуденом. Ни один человек не оказал на меня большего влияния, чем он. Ключевым фактором этой связи являлась его скромность. Джон Вуден знал свои сильные стороны и использовал их, чтобы помогать другим. Он не был поглощен заботой о себе. Вуден фокусировался на помощи другим, включая меня. Работая со мной, он пробуждал во мне самые лучшие качества. После расставания с ним я был преисполнен желания походить на него и выявлять лучшее в других людях.

Джон Вуден никогда не говорил о себе, но на каждом из наших сеансов я мог думать только о нем: о его замечательных качествах, ценностях, последовательности и доброте. Я осознавал, как мне далеко до него, но он всегда заставлял меня почувствовать, что я не слишком сильно от него отстаю. Это всегда вдохновляло меня и вызывало желание совершенствоваться.

Скромность — необходимое условие для установления связи с людьми. Чтобы это понять, мне потребовалось немало времени. В молодости я просил Бога помочь мне стать успешным, но втайне надеялся, что люди подумают, будто я всего достиг сам. Во мне было много человеческой слабости и мало скромности. В ответ на мои просьбы Бог дал мне мечту, которая была больше меня. К ней было так страшно подступиться, что пришлось выбирать: отказаться от нее или получить помощь. Я решил обратиться за поддержкой, хотя поначалу считал это унизительным. Но вскоре стало очевидно, как сильно я нуждался в других людях. И в результате мое лидерство стало лучше, а не хуже.

БОГ ДАЛ МНЕ МЕЧТУ, КОТОРАЯ БЫЛА БОЛЬШЕ МЕНЯ. К НЕЙ БЫЛО ТАК СТРАШНО ПОДСТУПИТЬСЯ, ЧТО ПРИШЛОСЬ ВЫБИРАТЬ. ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НЕЕ ИЛИ ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ

Хорошие лидеры нуждаются в других людях и дают им это понять. Здесь нет ничего плохого. Потребность в людях держит эго лидера под контролем, связывает лидера и людей в команде, вовлекает членов команды в центр событий и позволяет им эффективнее реализовывать свое видение. Короче говоря, если хотите быть коннектором, вам нужно объективно оценить свои недостатки, признать потребность в других людях и проявить желание обращаться за помощью.

2. Любознательность: задавайте людям вопросы

Знакомым известна моя склонность задавать вопросы. Если я ужинаю с друзьями, беру внуков в поездку или провожу деловую встречу, люди знают, что я буду донимать их расспросами. Но мало кому известно, что эта склонность началась с постановки вопросов самому себе. Одной из искр, которые разожгли во мне стремление задавать себе хорошие вопросы, стала книга Боба Бьюфорда «Половина жизни» (Halftime). Когда более двадцати лет назад она впервые попала мне в руки, я был человеком средних лет, поэтому меня так глубоко затронул главный вопрос автора: «Как вы собираетесь прожить вторую половину жизни?» Бьюфорд писал: