Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

Когда урок закончился, одна женщина, наблюдавшая за происходящим и знакомая с профессионалом, спросила:

— Почему вы соглашались с глупыми предложениями этого высокомерного типа?

Старый профи улыбнулся и ответил:

— Жизнь уже давно научила меня, что нет смысла тратить время на попытки продать ответы человеку, который хочет покупать только свое эхо.

Если вы никогда не будете слушать, окружающие вскоре перестанут с вами разговаривать и вы, как лидер, окажетесь в изоляции. Если вы будете слушать, они не только расскажут то, что вам нужно знать, но и установят с вами связь, поскольку увидят, что вы заботитесь о них и цените их мнение.

На усвоение этого урока у меня тоже ушло немало времени. В начале своей карьеры лидера я был похож на ученика теннисиста, который не слушал тренера. Свою первоочередную задачу я видел в том, чтобы высказывать собственные идеи и убеждать других покупать их, а не в том, чтобы прислушиваться к обратной связи или принимать к сведению то, что говорили люди. После ряда промахов я понял, что моя проблема как лидера заключалась в нежелании сделать слушание приоритетной задачей, и решил, что должен начать действовать иначе. Но произвести данное изменение оказалось нелегко. Я отчаянно боролся с собой, и в конце концов мне это удалось. Вот каким образом.

Я составил список негативных последствий неумения хорошо слушать

Первое, что я сделал, чтобы встать на правильный путь, — это взял блокнот и составил список всех негативных последствий для лидерства, к которым привело мое нежелание слушать. В верхней части списка я написал следующее:

• Лишь у немногих сохранилось желание высказывать мне свое мнение.

• Мое лидерство стало основываться на предположениях.

• Осуществляться стали только мои идеи.

• Никто, кроме меня, не считает себя ответственным за выполнение заданий.

• Членам моей команды не хватает эффективных взаимосвязей друг с другом.

Было очевидно, что такое положение дел не может привести к успеху, и это разожгло во мне желание измениться и заставить себя действовать иначе.

Я каждый день напоминал себе, что нужно хорошо слушать

Большинство лидеров проводят много времени, встречаясь с людьми. Это в полной мере относилось к моему стилю работы в тот период, когда я пытался измениться. Я решил, что в начале каждой встречи — без всяких исключений — буду доставать блокнот для заметок и в верхней части страницы сразу ставить большую букву С (слушай) в качестве напоминания о том, что нужно замолчать и слушать.

Я перестал перебивать

Я перебивал людей, поскольку был сосредоточен на том, что хотел сообщить сам. А еще мне казалось, будто я уже знаю, что скажут другие. Но перебивать людей — это все равно что говорить: «То, что хочу сказать я, важнее того, что говорите вы». Вести себя подобным образом было неправильно, и я решил покончить с данной привычкой.

Я начал задавать вопросы

Чтобы отучиться перебивать других, я начал задавать вопросы. Оказалось, что это один из самых лучших способов пробудить у другого человека желание высказаться. Я уже говорил о ценности умения задавать вопросы, поэтому тут мне почти нечего добавить. Хочу сказать лишь одно: выслушивание ответов никогда не доставляло мне неприятностей.

Я стал просить людей следить за тем, чтобы я слушал

На завершающем этапе этого процесса я стал просить других обязательно давать мне знать, когда я их не слушаю. Ничто не помогает нам держать данное себе слово лучше, чем наблюдение людей за своими действиями. Каждый раз, когда кто-нибудь говорил мне, что я его не слушаю, я извинялся и обращался в слух.

Если вы хотите стать лидером-коннектором, научитесь слушать. Просите других наблюдать за вами. Если хватит смелости, соберите членов своей команды, коллег, друзей, семью и спросите их, насколько вы хороший слушатель по шкале от одного до десяти. Если оценка окажется низкой, возможно, вам придется предпринять те же шаги, что и мне.

7. Умение ободрять: снабжайте людей кислородом для души

Более двадцати лет назад я прочитал статью Грега Асимакупулоса, которую он написал, чтобы приободрить лидеров. В ней был один яркий пример, который навсегда запечатлелся в моей памяти:

В одном из музеев Смитсоновского института есть малоизвестный стенд, где представлены личные вещи, найденные в карманах Авраама Линкольна в тот вечер, когда его застрелили. Среди них — маленький носовой платок с вышивкой A. Lincoln, перочинный ножик деревенского мальчика, футляр для очков, заштопанный хлопчатобумажной ниткой, пятидолларовая банкнота Конфедерации и потрепанная газетная вырезка, восхваляющая его достижения в качестве президента. Она начинается словами «Эйб Линкольн — один из величайших государственных деятелей всех времен…».

Зачем шестнадцатому президенту нашей страны носить с собой такую вырезку? История помнит Линкольна как народного героя и президента. Был ли Линкольн эгоманьяком?

Едва ли. Во время своего президентства Линкольн не был так популярен, как после смерти. В стране, расколотой на враждующие лагеря, лидерство Линкольна постоянно находилось под угрозой. Его жестко критиковала пресса. Поэтому Аврааму Линкольну нужно было иметь в кармане какое-нибудь подтверждение того, что за ним наблюдали не только критики. Вот почему он носил с собой эту вырезку — как символ одобрения, как вещь, которая напоминала ему, что в него кто-то верит.

Будучи лидерами, мы не должны недооценивать значимость напоминания другим, что верим в них. Если даже величайший из лидеров нуждался в ободрении, то все мы и подавно. Вот почему Джордж Мэтью Адамс назвал ободрение кислородом для души.

Когда вы, как лидер, взаимодействуете с людьми, какова ваша цель: исправить их или установить с ними связь? Вы принижаете их или поднимаете вверх? Вы можете выбирать правильное решение ежедневно — в отношениях с теми, кого ведете вы, кто ведет вас, с друзьями, семьей и коллегами.

КОГДА ВЫ, КАК ЛИДЕР, ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТЕ С ЛЮДЬМИ, КАКОВА ВАША ЦЕЛЬ. ИСПРАВИТЬ ИХ ИЛИ УСТАНОВИТЬ С НИМИ СВЯЗЬ?

Если вы поклонник книг «Властелин колец» и «Хоббит», вас может удивить тот факт, что на ранних этапах работы над ними их автор Джон Р. Р. Толкин очень сильно нуждался в ободрении своего друга и коллеги. Толкин и Клайв Стейплз Льюис вместе с несколькими другими друзьями создали неформальное литературоведческое общество «Инклинги». Каждую неделю они собирались, чтобы рассказывать остальным, над чем работали, и подбадривать друг друга. Толкин был благодарен Льюису за то, что в трудные моменты отчаяния и разочарования тот уговаривал его продолжать писать. В статье о дружбе этих двух писателей Марк Моринг отметил: