Галина Жукова - Управление под микроскопом

Обычный работник работает неровно: если много срочной работы, он трудится в поте лица или хотя бы просто суетится, а если работы нет, или она вся, по его мнению, безнадежно несрочная, он работает с прохладцей. Руководитель по виду такого работника или по итогам его ответа на пару вопросов может быстро сориентироваться в структуре реальной деятельности и фактических рабочих приоритетах этого работника. Иное дело — трудоголик. Тут для руководителя картина куда более сложная. Руководитель, начав расспросы, убеждается, чтобы что-то понять и подкорректировать в действиях трудоголика, надо затратить уйму времени только на то, чтобы хотя бы его до конца выслушать. Причем, все, что он будет говорить, будет звучать логично, убедительно и бесконечно долго. Как результат — трудоголик плохо управляем, отчего руководитель, скрепя сердце, пускает управление им на самотек. Руководитель должен хорошо готовиться к соответствующей беседе с трудоголиком, задавать ему точно поставленные вопросы и требовать ответов точно на вопросы.

Трудоголик бывает завален работой, рабочих заданий у него явно больше того, с чем он реально может справиться, отчего он постоянно срывает сроки и тем дезорганизует работу. Нужно еще учесть, что в силу уважительного отношения как самого руководителя, так и коллектива к трудоголику, тот превращается в своего рода «священную корову», ему прощается не только срыв сроков, но и то положение вещей, что другие работники вынуждены подстраиваться под него и тем самым невольно также участвовать в дезорганизации работы. Руководитель должен требовать соблюдение трудоголиком сроков столь же непреклонно, как он умеет это делать (если умеет) от остальных работников.

Трудоголик обычно уходит с работы поздно, много позднее других работников, являя собой как бы молчаливый укор всем, ранее уходящим. Тем самым он вольно или невольно удлиняет рабочий день и для других работников. Поскольку он сам — на хорошем счету, то возникает неписаная норма: «хороший работник рано не уходит». Обратим внимание на то, что такая примитивная оценка «хорошести» работника может быть искушением для руководителя, и он, и вправду, начнет ею пользоваться. Коллектив может стать заложником этой неэффективной, в общем-то, нормы, из-за существования которой некоторые эффективные работники могут чувствовать дискомфорт, а то и просто уволиться — пойти туда, где нормальный рабочий день. Руководителю надо недвусмысленно обозначить для коллектива свою позицию оценщика работников по результатам труда, а не по объему покушений на результаты.

А в остальном, трудоголик — замечательный тип работника и может украсить собой любой коллектив. Теперь понимаете, почему быть (слыть) трудоголиком не так уж и плохо?

ВОПРОС 12: Можно ли сохранить нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?

(Андрей Павлов, Петербург)

ОТВЕТ: Если ничего не предпринимать, то есть вероятность его потерять. Что же предпринять? Снижать эту самую вероятность. Необходимо понять, что есть широкий класс управленческих решений, которые не наверняка дают положительный результат, но это не повод от них отказываться. Если можно понизить вероятность отрицательного исхода, то это надо делать, не впадая в максимализм: раз это не наверняка, то и делать не буду! Ведь «Бог помогает тому, кто сам себе помогает!».

Давайте снижать вероятность ухода:

— начнем его привлекать к обсуждению положения, перспектив и стратегии фирмы, чтобы имел больше оснований переживать за фирму и ее будущее, а чуть меньше — за себя. Чтобы нам не надо было ему даже и объяснять, что повысить ему зарплату сейчас нет никакой возможности. Не забудем при этом, что он должен воочию убедиться, что и в расходах на самих себя мы тоже более чем скромны;

— будем больше интересоваться его работой, деталями ее проблематики и его решениями, чтобы он постоянно ощущал важность своей деятельности для фирмы и заинтересованное внимание руководства;

— поможем ему стать неформальным лидером, снабжая его информацией, интересной для его товарищей по работе или интересной для его профессионального окружения — коллег из других фирм;

— официально утвердим для него «как особо ценного работника» некоторые разумные привилегии. Например, право работы по гибкому графику, использования инфраструктуры, предназначенной для руководства;

— обратим внимание и на семью подчиненного, чтобы она знала и гордилась тем, как его ценят на работе;

— позаботимся о его рабочем месте, чтобы ему было тепло, светло и спокойно, чтобы если он курит, то было рядом подходящее для этого место, а если не курит, чтобы возле его стола никто не дымил;

— осуществим перестановку мебели, пересадку сотрудников таким образом, чтобы он имел возможность чаще контактировать с приятными для него людьми и реже с неприятными;

— установим с ним более тесные человеческие отношения, для чего периодически можем с ним обедать, возможно, даже к себе домой пригласить, чтобы быть для него не только начальником, но и человеком, которому он своим уходом создаст не только производственную, но и человеческую проблему;

— будем публично цитировать его высказывания не только на производственную тему, но и о жизни вообще. Для этого научимся его внимательно слушать;

— сделаем его «наставником» кого-либо из молодых сотрудников необременительным образом, вменив, по существу, молодому сотруднику быть «ординарцем»;

— отметим коллективом день его рождения, чтобы он почувствовал свою ценность для коллег. Не столько пышно, сколько хорошо продуманными словами-тостами, искренностью улыбок, неподдельной радостью, что такой человек работает в нашем коллективе.

Да вы и сами можете продолжить этот список. Не хлебом единым жив человек!

ВОПРОС 18: Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных и, если да, то, как лучше это делать?

(Бочаров Максим, Саратов)

ОТВЕТ: Этот вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Ведь ошибка руководителя, как и ошибка любого человека, не является на 100% случайной. Хотя бы в какой-то мере есть в ней и рациональное зерно. У руководителя, как правило, в силу его специфики работы и опыта есть больше поведенческих альтернатив, чем у «простого смертного». Поэтому его первейшей задачей является поиск такого поведенческого сценария, при котором реализуются все достоинства этого рационального зерна, и ошибка перестает быть таковой, превращаясь в мудрое, дальновидное решение. То есть «минус» переделывается в «плюс». И хотя подчиненные могут догадываться, что их руководитель, что называется, вывернулся, однако они при этом не могут не отметить его достоинства как руководителя, уважают его и гордятся им. Таков лучший способ реакции руководителя на свою ошибку.