Галина Жукова - Управление под микроскопом

3. зафиксировать, какой именно принцип предлагает директор (можно сразу с ним согласиться или не согласиться, можно никак не реагировать, просто отметить — ага, я понял),

4. зафиксировать, что у нас тоже есть предложение о каком-то принципе компенсации (можно его сразу не обозначать даже — этот свой принцип),

5. поставить другой вопрос — как мы будем выбирать принцип, по которому ты будешь компенсировать отсутствие интернета? У меня есть принцип, у тебя есть принцип. По какой технологии будем выбирать?

Вот теперь ты предложи технологию выбора, и я предложу технологию выбора — и будем обсуждать не компенсацию сначала, а технологию выбора принципа компенсации.

Дело в том, что когда вопрос касается денег, а на берегу не договорились, то напряжение и недоверие друг другу может оказаться довольно высоким, и обсуждение получится эмоциональным.

Чтобы убрать эмоции, нужно увести борьбу в будущее — обсуждать не сами деньги, а сначала технологию, по которой мы будем выбирать принцип компенсации.

Директор — Я что могу предложить. Давай поступим таким образом. Есть возможность запротоколировать, что ли, ну как-то документально…

Время поединка закончилось.

Надеюсь, что сами участники поединка не обижаются на такой тщательный, с «мелкими придирками» разбор, а наоборот, рады, что в условиях стресса делают ошибки, которые есть возможность постепенно исправлять и не делать в реальной жизни.

Чтение таких разборов, конечно, тоже полезно — но играть самому полезнее в разы.

С сентября начинается продажа абонементов на участие в он-лайн поединках и он-лайн тренировках.

Чем отличаются эти формы занятий — напишу в другой раз. Более подробная информация также скоро появится на сайте.

В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой (логикой доказательства своей правоты).

Хорошей иллюстрацией того, что происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный — прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих поединков.

Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию.

СИТУАЦИЯ «Товарный запас»

Предприятие занимается производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более. Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов.

В разгар сезона производство продукта по приказу генерального директора предприятия встает на профилактику на 1 неделю. Товарный запас не обеспечен. Полки магазинов опустели. Отношения с сетями супермаркетов на грани разрыва. Начальник отдела продаж объявляет выговор менеджеру.

Роли и интересы

Директор супермаркета — хочет обеспечить товарооборот с данным предприятием или без него.

Генеральный директор — желает получить прибыль и сохранить отношения с сетями супермаркетов.

Начальник отдела продаж — хочет переложить ответственность с себя на менеджера.

Менеджер — считает выговор необоснованным, т. к. ему не было заранее известно о профилактике на производстве.

Разбор диалога между генеральным директором и начальником отдела продаж

ГД —Вчера мне звонили из супермаркета,…

НОП —Я знаю…

ГД —…мы им поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое?

НОП —Пустые. Я там был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.

Обратим внимание на прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот, усиливает размер проблемы.

Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком».

Это часто бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность перехватить управление.

ГД —Ну и что ты мне можешь по этому поводу сказать?

НОП —А он тебе что, ничего не объяснил?

ГД — Кто?

НОП —Менеджер.

ГД —Менеджер? Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на профилактику. У него не было возможности…

Важнейшая ошибка генерального директора.

Уже дважды у него перехватили управление — и уже не он, а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо было отвечать на этот вопрос.

Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому останется роль гостя, а настоявшему на ответе — роль хозяина. Это раз.

Во-вторых, по содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела продаж.

Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника отдела продаж на менеджера.

Директора спровоцировали на это — он поддался на провокацию.

Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и выдвинуть претензию — «ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою голову общаетесь с менеджерами!?» (ну в какой-то более тонкой формулировке, конечно…).

Что можно было бы сделать директору в ответ на уточнение «менеджер»?

Или задать вопрос, или сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела продаж, а не от менеджера.

Надо на этом шаге решить две задачи — вернуть управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного.

НОП — А вот Ваш приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли? Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все. Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу.

Тактика начальника отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю — ничего не знаю.

Менеджер облажался, уволим его — и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне претензий быть не может.

Конечно, такой быстрый и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь.