Галина Жукова - Управление под микроскопом

Почему? Чем дальше разговор, тем дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж.

Теперь из роли «жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше его пропустит директор), тем жестче придется возвращать.

Например, можно задать вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я начинаю забывать — какая у тебя должность в компании?»

НОП — Да, и он 60% добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой неисполнительный — ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера — откуда я знаю.

Начальник отдела продаж выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что этого не заметил директор.

Что именно не сходится? Получается, что менеджер этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг.

А дисциплина — это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в отделе.

Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с фиксацией каждого шага.

И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж — продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови».

Ну, в принципе, дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник отдела продаж — прагматическую.

Директор не может поместить начальника в нужную ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре.

ГД — Нет, ну я просто не понимаю, почему ты не проконтролировал.

НОП — Как?

ГД — Как? Тебе рассказать — как?

НОП — Да.

ГД — Позвонил в магазин, съездил на аудит, посмотрел..

НОП — Сколько у нас торговых точек, как Вы думаете, в базе?

ГД — Но это наш ключевой клиент.

НОП — Кто? Вот этот магазин?

ГД — Да

НОП — Давно?

ГД — Да.

НОП — Интересно

ГД — Сразу после того, как 60% доли добились.

НОП — Я себе запишу, что он теперь у нас ключевой клиент.

ГД — Т.е. ты не знаешь об этом? Молодец.

НОП — Нет. Что у нас теперь магазины в 150 кв. м — ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку.

ГД — Ты меня, на самом деле, удивляешь. Честно. Для тебя все — неожиданность. Ситуация возникла такая — это все неожиданность. То, что менеджер такой — подписал бумажку, и что ключевой клиент…

НОП — У каждого из нас — и у меня, и у менеджера — есть свои обязанности.

ГД — Я спрашиваю прежде всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить за тем, чтобы таких ситуаций не возникало.

НОП — Я предлагаю найти ему замену. Да, здесь мы потеряли.

ГД — Ну что ты предлагаешь?

НОП — Я предлагаю человека поменять.

ГД — Просто поменять человека?

НОП — Ну или перевести его на другое место работы.

ГД — Т.е. справиться ты с ним не можешь как менеджер?

НОП — Ну знаете, он вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он написать отказался. Я не вижу выхода.

Время раунда закончилось.

Надеюсь, Вы смогли почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой.

Новости проекта «Виртуальная школа управленческой борьбы»

<���вырезана орг. информация>

В конце ноября я буду у Владимира Тарасова на мастер-классе для лицензиатов.

Обычно у нас есть возможность каждое утро задавать письменные вопросы Владимиру Константиновичу, на которые он отвечает. И помимо этого, конечно, мы много общаемся, и есть возможность задавать вопросы и обсуждать разные темы.

Я подумала, что было бы интересно задать в этот раз такие вопросы, ответы на которые были бы интересны и Вам. Для этого на моем сайте объявляю конкурс вопросовВладимиру Тарасову.

Свои вопросы Вы можете писать в специальной теме <>. После этого я сделаю на сайте опрос — и мы все вместе выберем самые интересные вопросы, которые я задам В. Тарасову, а ответы потом размещу на сайте (точнее, мои конспекты ответов).

Чтобы было легче генерировать вопросы, я приведу как пример несколько вопросов и ответов В. Тарасова из его книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах».

ВОПРОС 7: Существуют трудоголики — какую им нагрузку ни дай, выполнят. А как много можно нагружать сотрудника?

(Денис Егельский, Петербург)

ОТВЕТ:Трудоголиком мы называем всякого, кто без особого принуждения или видимого сильно действующего положительного мотива трудится сверх всякой меры. И трудится так не в импульсе, а постоянно, и даже рутинно. Так что можно говорить о сложившемся образе жизни.

Глядя на трудоголика, хочется если и не пролить слезу умиления, то, по меньшей мере, отнестись к нему с одобрительным уважением. Как будто нет повода его покритиковать. Ну, разве что, чтобы берег здоровье.

Однако, все не так просто.

Практически, за всяким излишеством вольно или невольно скрывается некоторый моральный недостаток, другая, так сказать, сторона медали.

Какие же недостатки можно попытаться разглядеть за внешней добродетелью трудоголика?

Руководитель, имея дело с трудоголиком, несколько расслабляется в том смысле, что уделяет контролю над ним пониженное внимание. Молча подразумевается, что трудоголик — лошадь, которая сама знает, куда ей следует идти, и в понуканиях не нуждается. Но лошадь знает только привычную дорогу. Поэтому и трудоголик достаточно консервативен. Руководителю надо не расслабляться, а следить за тем, чтобы трудоголик не заворачивал все дела на привычную колею, если обстоятельства требуют новаций.

Трудоголик работает по принципу «работаю столько, сколько физически могу» вместо того, чтобы «работать столько, сколько дело того требует». Часто первое превышает второе, но все же это не всегда так. Возможно, конкретно ваш трудоголик работает лишь по времени много, а не по результату. Даже если за его трудоголизмом и не скрывается явно низкая производительность, само то уже обстоятельство, что он не отдыхает, то есть, не воспроизводит в достаточной мере свою рабочую потенцию, не позволяет ему работать достаточно производительно. Руководитель должен разглядеть эту низкую производительность и побудить или принудить трудоголика работать более производительно, хотя бы ценой сокращения его необъятного рабочего дня.