Галина Жукова - Управление под микроскопом

Если такая готовность есть, то люди это понимают, чувствуют. Руководитель так не формулирует, не говорит, что он готов всех уволить. Речь идет не об угрозах, а о внутреннем состоянии. Если это внутреннее состояние есть — то тогда работники понимают, что руководителя не пошантажируешь, какие-то интриги тут не стоит вести и т. д.

Это внутреннее состояние руководителя сразу дает совершенное иную ауру, чем когда коллектив чувствует, что руководитель без нас никуда не денется, можно ему руки выкручивать, потому что «куда он без нас — пропадет» и т. д.

В одной латиноамериканской повести был маленький эпизод. Полиция допрашивает крестьянина, к которому пришли какие-то люди и он им отдал все, что у него было:

— Они что, тебе угрожали?

— Нет, не угрожали.

— А почему им все отдал?

— А они была вооружены.

— Ты видел оружие? Какое у них?

— Нет, не видел.

— А почему говоришь, что вооружены?

— Ну я чувствую, что вооружены.

Вот так — оружия не видел, но чувствует, что вооружены. Потому что вооруженный человек ведет себя иначе, чем невооруженный.

И тоже самое с увольнением. Если руководитель эту готовность имеет, он ее не показывает никак, но люди это чувствуют.

Далее возникает вопрос — а какова высшая мера наказания в фирме?

Потому что высшая мера наказаний позволяет простроить всю линейку наказаний, вплоть до микроскопических, вплоть до холодного взгляда. Если мы знаем, какая высшая мера наказания, то мы можем от нее строить более мелкие меры наказаний. Точно также, когда мы думаем: как нам делить линейку для измерения чего-нибудь — на миллиметры или сантиметры? Если мы знаем, что нам измерять километровую дистанцию, то никто не будет делать линейку с миллиметрами. А если нам дистанцию в 2 см измерять, то мы миллиметры проведем на линейке.

Точно также и наказания. Система поощрений и наказаний становится внятной и чистой, когда понятна высшая мера наказания.

А высшая мера — это не та мера, которую мы думаем, что применим, а та, опыт применения которой уже имеется, то наказание, которое мы уже осуществляли. Мы уже знаем, как это делать, как мы себя при этом чувствуем. И мы уже имеем практику применения, и можем применить еще раз. Иначе система поощрений и наказаний расплывается.

Именно поэтому важно отношение любого руководителя к проблеме увольнения. И руководитель должен иметь за спиной практику увольнения. Человек как руководитель еще не состоялся, если у него нет практики увольнения. Это как замечательный пловец, который все правильно делает, только в воде еще не был. В принципе, он все движения заучил, знает, как плавать, но в воде еще не был, учился на берегу.

Подробнее о практике увольнения мы поговорим на вебинаре «Экология увольнения» <>

Узнать подробнее о вебинаре и записаться можно здесь <>

И еще о вебинарах. Определились даты ближайших вебинаров: <>

Если Вы хотите получать новости Школы, Вы можете:

1. Подписаться на получение регулярной рассылки « <> « — на сайте, здесь <>

2. Подписаться на получение серии писем « <>».

Буду рада видеть Вас среди подписчиков новостей на профессиональном сервисе рассылок и среди участников вебинаров.

В прошлом выпуске мы начали разговор о практике увольнения работников. Сегодня продолжим эту тему.

20—21 февраля прошел семинар-тренинг «Искусство управленческой борьбы + Управленческие поединки».

Один из поединков (точнее даже один раунд) меня как-то особенно заинтересовал своей неоднозначностью и даже местами «тонкостью» игры. Я пообещала перевести его в текст и подробно разобрать.

Когда я несколько раз прослушала этот диалог руководителя с подчиненным, то вспомнила себя много лет назад, когда я действовала по отношению к своим руководителям, наверное, примерно также — прямолинейно и субъективно, хотя и из лучших побуждений. Из серии «он был прав, переходя улицу».

За что от меня избавлялись руководители при первом же удобном случае. А то и случая не ждали.

В общем, речь в этом диалоге идет и об увольнении в том числе. Мне понравилось несколько ходов руководителя. И действия подчиненного дают также несколько поводов для размышления. Поэтому я решила разместить в продолжение темы увольнений данный диалог.

Сначала — текст ситуации, по которой проходил этот поединок, далее — текст одного раунда.

(Первые фразы подчиненного, возможно, оказались так отважны из-за того, что он не очень точно понял, в каких ролях находятся игроки, но это не важно для нас сейчас, в общем-то, отвага не исчезла и после прояснения ролей).

Подробный разбор диалога будет в следующем выпуске.

Итак, ситуация.

Ситуация 7. Новый директор филиала

Исторически сложилось так, что генеральный директор, помимо управления всей компанией, управлял ещё и одним из её филиалов. Но в один момент он нанимает директора филиала со стороны.

К этому моменту в филиале много новых сотрудников, и старый костяк, который очень лоялен к генеральному директору и который сплачивается вокруг одного из начальников отдела. Старый костяк зачастую саботирует решения директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняют. Ситуация осложняется.

Начальник отделаначинает убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, имея в виду занять место директора филиала самому. При этом решения директора филиала из-за недостатка опыта имеют принципиально верное содержание, но не всегда лучшую форму, что влияет на отношение сотрудников филиала к ним.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:

— Директор филиала — заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.

— Начальник отдела — добиться возврата к старой схеме управления, возможно, занять место директора филиала.

— Генеральный директор — вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.

РАУНД Директор филиала (ДФ) — Начальник отдела (НО)

ДФ — Такая ситуация. Поговорил я с нашим гендиректором. У него с Вами был разговор. Неприятный разговор. И у меня тоже с ним был разговор неприятный. Он мне сказал, что Вы в обход меня предлагали ему занять мою должность Вам. Т. е. Вы хотели, чтобы он Вас поставил вместо меня. Честно говоря, он сказал, что он с Вами в принципе-то дружит. Но дружба — дружбой, а служба — службой. Он предложил рассмотреть вариант Вас уволить.