Дэвид Брукс - Общественное животное. Тайные источники любви, характера и успеха

Люди переоценивают и свою способность понимать причины, по которым они принимают те или иные решения. Для объяснения своих действий они могут сочинять целые истории, хотя не имеют ни малейшего понятия об истинных побудительных мотивах. Приняв решение, человек лжет самом у себе и в том, почему он его принял, и в том, правильно ли оно в данной ситуации. Дэниел Гилберт из Гарвардского университета {358} 358 Gilbert, 180. считает, что мы располагаем своего рода «психологической иммунной системой», которая выдвигает на первый план информацию, подтверждающую наши хорошие качества, и игнорирует информацию, которая ставит их под сомнение. В одном исследовании было показано, как люди которым сказали, что они плохо справились с тестом на IQ, будут гораздо внимательнее, чем обычно, читать газетную статью, в которой рассказывается о недостатках теста. Человек, которого публично похвалил руководитель, в дальнейшем ищет подтверждений того, что этот руководитель умен и проницателен.

Сам за себя говорит тот факт, что уровень самоуверенности слабо коррелирует с уровнем реальной компетентности. Многочисленные исследования позволяют утверждать, что некомпетентные сотрудники проявляют больше уверенности {359} 359 Erica Goode, «Among the Inept, Researchers Discover, Ignorance Is Bliss,» New York Times, January 18, 2000. в своих способностях, чем их более квалифицированные коллеги. В одном из таких исследований было показано, что люди, набирающие меньше всего баллов в тестах на логическое мышление, грамотность и чувство юмора, особенно склонны к переоценке своих способностей. При этом многие люди не просто некомпетентны, но и искренне отрицают свою некомпетентность. Поэтому не будет большим преувеличением сказать, что мы вообще склонны к излишней самоуверенности и переоценке собственных способностей.

Коллеги Эрики по «Интеркому» не просто были надменны и высокомерны: они кичились этими качествами. Генеральный директор Блайт Таггерт считал, что не существует организации, которая не нуждается в реструктуризации, и нет такой реструктуризации, которую он не смог бы провести. Придя в «Интерком», он первым делом объявил войну «окопавшимся в компании бюрократам» и «старому мышлению». В результате его бурной революционной деятельности было подорвано доверие к опытным менеджерам и проверенным методам работы. Он непрерывно выпускал плохо продуманные, пришедшие ему в голову среди ночи инструкции, которые ввергали в хаос один отдел за другим. Таггерт руководствовался афоризмами и прописными истинами, которые хорошо звучали в публичных выступлениях, но часто не имели никакого отношения к реальной жизни компании. Присутствуя на презентации, на подготовку которой сотрудники потратили несколько недель, он подчеркнуто демонстрировал нетерпение, а потом вставал, небрежно заметив, что все эти идеи гроша ломаного не стоят, и уходил, сопровождаемый одобрительными смешками подхалимов.

Он так хотел выглядеть героическим новатором, что вынуждал компанию искать новые рынки и ниши, в которых никто толком не разбирался. «Интерком» так разросся, что стал почти неуправляемым. Пытаясь работать на переднем крае новых технологий, компания погрязла в финансовых и организационных отчетах, точность которых никто не мог проверить – такие они были сложные и запутанные.

Генеральный директор выступал на каждом совещании первым. Его взгляд на ситуацию всегда был таким определенным и отчетливым, что мало у кого возникало желание спорить или задавать вопросы. Совет директоров компании поощрял ее экспансию в новые секторы рынка, считая, что распределение разнообразных продуктов по разным нишам позволит диверсифицировать и тем самым уменьшить риски. В действительности, однако, получилось, что чем больше ниш компания пыталась освоить {360} 360 Jerry Z. Muller, «Our Epistemological Depression,» The American, February 29, 2009. , тем меньше ее руководители знали о каждой из них. Такая стратегия выдвинула на первый план менеджеров, заключавших всё новые сделки, и отодвинула в тень специалистов, всю жизнь проработавших в определенных сегментах рынка и досконально их знавших.

Компания тратила больше сил на управление собственной структурой, чем на улучшение продукции. В попытках отыскать единую систему оценки результатов работы самых разнообразных производственных линий администрация в конце концов разработала некие – якобы объективные – критерии успеха. Эти выдуманные критерии имели весьма отдаленное отношение к долгосрочному росту и развитию компании. Менеджеры тратили больше времени на эквилибристику с отчетностью, нежели на достижение реальных результатов.

Финансовый отдел и бухгалтерия – с одобрения Таггерта – с удовольствием забавлялись загадочными инструментами управления риском, которые казались совершенно замечательной штукой тем немногим, кто делал вид, что разбирается в них. Однако в реальной жизни эти игрушки лишь затрудняли анализ и оценку риска. Эрика заметила, что, составляя презентации в программе «Пауэрпойнт», никто не утруждал себя использованием какого-то отдельного цвета для прогнозов. В большинстве компаний результаты отчетов сбыло принято представлять на графиках, выполненных на белом фоне, а планы на будущее – выделять пунктирными линиями или размещать на желтом фоне. Но эти умники в «Интеркоме» были так уверены в своем пророческом даре, что не отличали прошлое от будущего, считали будущее столь же реальным, как настоящее. Они были настолько пропитаны мачизмом, что о признании собственной неправоты не могло быть и речи.

Главная странность «Интеркома» заключалась в том, что чем дальше заходила диверсификация компании, тем бóльшими конформистами становились служащие. Отделы и представительства, каждое со своим собственным штатом, были разбросаны по всему миру, и при таком положении вещей следовало, казалось бы, ожидать разнообразия мнений и взглядов, уравновешивающих друг друга. Но современные системы коммуникации и мгновенные решения, принимавшиеся при помощи этих систем, порождали стадное мышление и формировали поразительно однообразную интеллектуальную культуру. Раз за разом совсем разные люди в разных концах света практически одновременно принимали одни и те же решения. Вероятно, это неизбежно, если целая компания (или вся мировая экономика) целиком положилась на свои смартфоны, а решения принимаются со скоростью электронов.

Пока в компании зрела подспудная катастрофа, руководство выступало со все более оптимистическими заявлениями о достигнутых успехах. На селекторных совещаниях, на совещаниях с отделом продаж, на корпоративных вечерах руководство непомерно хвасталось этими успехами, приписывая их себе и убеждая сотрудников, что они работают в величайшей американской корпорации и в самой передовой компании мира.