Александра Пожарская - Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров

— Инструмент чего?

— Достижения целей.

— Каких?

— Поставленных представителями сторон до предложения провести переговоры.

— То есть переговоры — инструмент достижения целей, например, получить больше товара за меньшую цену?

— Почти. Сравним переговоры с мореплаванием. Судно идет в рейс, чтобы, например, перевезти груз, провести спасательную операцию, показать пассажирам удивительные морские и прибрежные пейзажи. И это задача, которую судно выполняет из раза в раз. Цель имеет больший масштаб — например, знакомить людей со всего мира с историческими маршрутами, дабы передавать знания об открытии Америки и Индии следующим поколениям. Так же важно относиться к переговорам. Получить больше товара за меньшую цену — задача или позиция, которую выбирает сторона. А цель у каждой компании своя. И успешен тот переговорщик, который помогает обеим компаниям реализовывать их цели, выполняя поставленные задачи, так как позиции в процессе переговоров могут меняться.

— Я никогда не смотрел на переговоры с такой стороны…

— Поэтому вы, скорее всего, никогда по-настоящему не выигрывали вместе с партнером, когда оба довольны с моральной и ресурсной точек зрения, а компании продвинулись на шаг вперед к намеченным целям.

— Такой принцип подготовки распространяется только на переговоры, которые ведутся между компаниями?

— На компании в том числе. Если переговоры идут между бывшими супругами, то у каждого также есть основная цель, которую он хочет достигнуть, и задача, которую нужно решить в текущей ситуации.

— Как готовиться к переговорам, чтобы достигать поставленных целей?

Вероятность, что такой диалог может состояться, у большинства переговорщиков есть.

Итак, в первую очередь важно ответить на следующие вопросы:

✓ Какую именно цель стремится достигнуть моя компания (сторона)?

Зная цель (вспомним подробно расписанный критерий № 1), переговорщик понимает, как и куда вести переговоры. Важно отметить, что целью может являться миссия компании, не сформулированная по технике SMART, с которой мы познакомились в начале книги, и представляющая собой общее видение. Например, вспомните, какой компании принадлежит миссия «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

Если переговоры ведутся между физическими лицами, то цель важно сформулировать по технике SMART.

✓ Какую задачу нужно выполнить в переговорах, чтобы компания продвинулась к своей цели?

Поставьте цель и задачи при помощи техники SMART. Это помогает на переговорах удерживать фокус внимания и не уходить в сторону.

✓ Что хочет получить вторая сторона? Какая у нее задача, позиция?

✓ Зачем ей это нужно? Для достижения какой цели?

Зная ответы на эти вопросы либо предполагая их, переговорщик может построить мысленно модель переговоров и быть готовым к будущим аргументам, вопросам и предложениям.

Предлагаем закрепить знания путем выполнения заданий-кейсов.

УПРАЖНЕНИЕ 5. «ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ»

Предположите и сформулируйте цели и задачи обеих сторон в описанных ситуациях.

Ситуация 1

На горнолыжном курорте в Сочи билет на весь день стоит 4000 рублей, билет же на полдня стоит 2500 рублей. Турист, который купил билет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочет просто так терять деньги. У входа на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлагает договориться.

Ситуация 2

Руководитель консалтинговой компании Иван купил у застройщика дачу за 3 000 000 рублей.

Застройщик Алексей выполнил все обязательства по договору.

В течение 3 дней после подписания акта приемки-передачи к договору купли-продажи дом сгорел.

Иван был в командировке, а бригада Алексея выполняла дополнительные монтажные работы на соседнем участке. Экспертиза показала, что поджог не является причиной возгорания.

Тот капитан хорош, который знает, кому и какую задачу поставить. Если никто, кроме него, с задачей не справится, то он самостоятельно ее решит.

В первую очередь, заранее, тщательно изучите себя, своих коллег и подчиненных.

✓ Кто должен вести переговоры с первой (нашей) стороны?

✓ Почему именно этому человеку вы доверяете?

Проведите SWOT-анализ каждого участника как переговорщика:

1. Мои (его) сильные стороны.

2. Мои (его) слабые стороны.

3. На что и как я (он) могу (может) влиять в переговорах?

4. Что и как влияет на меня (на него) в переговорах?

Только эта информация поможет выбрать лучшего переговорщика под конкретную задачу компании.

КЕЙС № 3. ТРУДНЫЙ ВЫБОР

Сегодня перед Анатолием встал вопрос выбора. Либо отправить на переговоры Михаила, который уже 10 лет работает в компании, но только месяц назад переведен в отдел по работе со стратегическими партнерами, либо отдать приоритет Евгению, эксперту в вопросах стратегического партнерства, работающему в этом отделе с момента его основания. За 3 года в должности руководителя отдела Анатолий усвоил правило: лучше потратить время на подготовку, чем ресурсы компании на исправление вероятных ошибок и проблем.

Поэтому с прошлого года ежеквартально его команда проводит SWОT-анализ для переговоров. Такая практика уже не раз позволяла нужному сотруднику провести переговоры с партнером, который своими ресурсами, опытом и отработанными стратегиями может «подмять» под себя большинство переговорщиков.

В этот раз таким партнером будет Людмила, руководитель головного офиса банка N в Красноярске. Бизнес-леди, завоевавшая доверие собственников банка более 14 лет назад, создала одну из самых сильных банковских команд в России, получает, по мнению окружающих ее людей, то, что хочет и когда хочет. Умеет вести переговоры с сильными бизнесменами, имеет правило 10 минут («Больше не дам»).

Неделю назад получила через секретаря предложение в формате анимационного ролика, в котором за 2 минуты передается вся важная для нее информация. Вопрос партнерства с заводом-производителем решила взять на себя, так как понимает его ценность для банка и экономики в целом.

Анатолий осознает, что сам не будет вести с ней переговоры, так как морально не готов. К тому же Людмила очень похожа на его бывшую жену, что рискует сделать шатким критерий «Управление эмоциями». Решено перестраховаться.

Логично отправить на переговоры Евгения. У него больше опыта, много успешных кейсов. Но вот незадача. По SWOT-анализу он не проходит. И смеяться тут не над чем. Опасность заключается в том, что ключевая стратегия Евгения в ведении переговоров — «Захват столицы».