Александра Пожарская - Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров

Подобные приемы часто используются в отечественной практике с целью заставить партнера оправдывать свою позицию либо выбить более выгодное предложение, иными словами, активно применяя КРАНЧ.

«Игорь, предлагаю вернуться на шаг назад. Мы согласились, что проведем переговоры в формате взаимного обмена предложениями. Вы внесли свое предложение, где прозвучал срок в шесть месяцев, далее я пошел вам навстречу, предложил решение с учетом ваших возможностей. Повторюсь: если нам что-то непонятно, давайте задавать вопросы. Так мы будет максимально открыты и честны друг с другом, и о манипуляциях речи больше не пойдет». Максим возвращает партнера к изначально установленным правилам торга, тем самым обеспечивая ПРОЦЕССУ ПЕРЕГОВОРОВ контроль над действиями обеих сторон.

«Где вы научились этим умным словечкам, разговаривайте со мной как нормальный человек!» — еще больше возмутился Игорь, чувствуя, что отчасти перестает управлять своими эмоциями и проваливается в неконтролируемое поведение. Он понимает, что либо продолжит эмоционировать и переговорам конец, либо нужно успокоиться и рационально решать вопрос. «Простите, сегодня много нервничал. Давайте сделаем перерыв в пять минут. Благодарю вас», — сказал он. «Хорошо», — мягко ответил Максим.

Если вы чувствуете, что эмоции овладевают вами и уже не поддаются контролю, рекомендуется сделать перерыв. Выпейте воды, выполните ряд физических упражнений (отжимания, приседания) либо дыхательных практик с гудением в груди.

Вернувшись в комнату переговоров, Игорь продолжил: «Максим, вы правы. Мы можем договориться на срок оплаты до шести месяцев. Дело в том, что вложить в проект больше двадцати пяти миллионов без привлечения сторонних средств мы не можем. Что думаете, можем мы как-то решить этот вопрос?»

«Игорь, понимаю вас. В то же время и у нас есть минимум в двадцать семь миллионов, с которым мы можем совершить сделку. И это при том, что мы отказываемся от двух миллионов оценочной стоимости производства, — пошел навстречу Максим. — В таком случае предлагаю нам совместно найти возможности совершить эту сделку».

«Максим, вы сказали, что вы готовы пойти на сделку с рассрочкой в шесть месяцев. Это максимальный период? И если да, почему?» — проговорил Игорь, чувствуя, как голос продолжает немного дрожать после эмоционального напряжения.

«Хороший вопрос. Дело в том, что я планирую запустить новое производство, но уже спортивной одежды, а для этого потребуется в ближайшие шесть месяцев инвестировать сумму, чуть выше объявленной» , — ответил Максим.

«А не пытаетесь ли вы сбагрить свое производство?» — снова завелся Игорь.

«Игорь, вы спросили — я ответил. Это мое принципиальное решение заняться другим делом, основанное на внутреннем желании» , — произнес Максим.

«Понимаю, я по той же причине занялся продажей мебели и хочу ее теперь производить. Давайте подумаем, что моя компания может для вас сделать на сумму от двух миллионов, чтобы мы смогли перекрыть вашу потребность в этих деньгах?» — предложил Игорь.

Часто переговоры заходят в тупик, и компании просто не могут договориться. Обратитесь к модели «трехфакторная торговля». Она демонстрирует ситуации, в которые могут попасть компании во время торга, и возможности выхода из них.

«Только что об этом подумал. Мы рассматриваем сейчас помещение недалеко отсюда. Можем туда съездить, посмотреть. Введу вас в курс наших планов. Надеюсь, мы вместе найдем возможности для реализации вашей идеи!» — поддержал предложение Максим.

«Согласен», — ответил Игорь.

Результат переговоров — заключенные договоренности. Потребовалась еще одна встреча, чтобы сформировать условия, выгодные обеим сторонам.

Модель «Трехфакторная торговля»

Обмениваясь предложениями, компании чаще всего торгуются в рамках двух ресурсов (факторов).

На практике возможны только две ситуации, в которые могут попасть компании при торге.

Ситуация «А»— сигнальные предложения компаний пересекаются.

В такой ситуации компании могут легко найти решение, которое устроит обе стороны. Это обусловлено тем, что никто не заходит за границы сигнального предложения. Поле торга — территория распределения обсуждаемых ресурсов, на которой заключаются договоренности, выгодные для обеих компаний.

Ситуация «В»— сигнальные предложения компаний не пересекаются.

Ситуация, в которой образовалось «поле компромисса», формирует деловой конфликт. Ни одна из сторон не готова идти навстречу второй в рамках обсуждаемых ресурсов. Такое расположение сигнальных предложений требует от компаний принять одно из трех решений:

РЕШЕНИЕ 1

Компании отказываются от сделки, и переговоры завершаются на данном этапе. Если компании заинтересованы друг в друге, то они могут возобновить переговоры как на этапе торга, так и начать с этапа выявления потребностей и первых предложений.

РЕШЕНИЕ 2

Одна из сторон может воспользоваться расположением либо слабостью второй стороны и склонить партнера на уступки. В таком случае одна сторона будет, в прямом смысле этого слова, победившей, а вторая — проигравшей. В результате возникает риск несоблюдения договоренностей, разрыва отношений и негативного влияния на репутацию манипулирующей стороны.

РЕШЕНИЕ 3

Обе стороны выражают намерение найти решение, что в конечном счете приводит их к тому, что требуется привлечь третий ресурс, например связи, материальные ценности, перспективные соглашения и т. д. Благодаря такому решению создаются прочные и, возможно, долгосрочные отношения и повышается репутация обеих компаний.

Ключевым инструментом управления переговорами на этапе торга является последовательность выдвижения предложений и их оценка.

Путем управления предложениями «Я — Вы — Я — Вы…» любой переговорщик сможет определить:

✓ готовность второй стороны договариваться;

✓ запланированные второй стороной манипуляции;

✓ какие действия следует предпринять после получения или выдвижения нового предложения.

В случае если вторая сторона начинает манипулировать, мы всегда можем утилизировать нападение, поставив на чашу весов взаимовыгодные условия и утраченные отношения. Тогда станет очевидно, готов ли партнер искать и принимать решение, выгодное обеим сторонам.