Александра Пожарская - Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров

Ведь когда мы найдем решение, нам важно будет его оформить в договор, подписать и в будущем исполнить. А это требует доверия, которое можно сформировать путем управления переговорами на всех этапах, в том числе и на этапе заключения сделки. Итак, мы плавно подошли к теме, как грамотно поставить условия для соблюдения договоренностей.

— Заключение сделки — это самый важный момент в процессе ведения переговоров. Все это знают. И тут ничего особенного нет.

— Хм, интересно. Теперь представим, что так считают обе стороны в однодневных переговорах. Как, по-вашему, о чем они будут думать во время переговоров?

— Скорее всего, о том, что нужно правильно заключить сделку.

— Если переговорщик сконцентрирован на сделке и способе ее оформления, он может упустить в процессе что-то важное?

— Логично, что да. Он может быть настолько вовлечен в размышления о результате, что прослушает все сказанное второй стороной.

— Тогда какие риски влечет за собой такое поведение?

— Как минимум — срыв сделки, как максимум — прекращение каких-либо отношений с потенциальным клиентом или партнером.

— Опишите такую ситуацию в деталях.

— Зачем мы сейчас это делаем? Все же и так понятно. Нельзя считать этап завершения сделки самым важным в переговорах.

— Этот вывод — только часть понимания, которое нам важно сформировать. Дело не в этапе заключения сделки, а в фокусе внимания в целом. Если мы примем решение о том, что один или несколько этапов самые важные, то будем:

1. Ожидать до и во время переговоров наступления приоритетного этапа. Опыт любого переговорщика подтверждает, что такое поведение приводит к недопониманию между сторонами. Мы элементарно можем упустить что-то важное на этапе изучения интересов, что приведет к нежелательному ответу на предложения, которые мы в будущем выдвинем второй стороне, если будем ждать торга, пренебрегая всем остальным.

2. Ожидать, что конкретные действия, ранее нами спланированные, являются единственно верным способом коммуникации со второй стороной. В данном случае рассмотрим пример.

КЕЙС № 19. ЗА ФОКУС ВНИМАНИЯ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ

Алексей, руководитель проектов в группе компаний, подготовился к встрече с представителем руководства, от которого зависит будущее перспективного проекта.

Целью Алексея является получение инвестиций на реализацию проекта, который в будущем станет основой для выхода компании в новую сферу производства.

В компании Алексей считается лучшим специалистом по проведению бизнес-презентаций. Потому, зная свои сильные стороны и предполагая, что выделенные им аргументы повлияют на руководство, Алексей сфокусировал внимание на этапе презентации.

В процессе переговоров Алексею хотелось побыстрее показать руководству, какие сильные аргументы он нашел, презентовать проект и победоносно выйти из комнаты переговоров.

Однако все пошло не по плану, когда на этапе определения интересов Алексей заметил, что руководство ожидает совсем другого результата от текущего проекта. Выхода два. Либо признать, как говорили в компании, капитуляцию, либо идти до конца.

К счастью или к сожалению, Алексей принял решение презентовать проект в формате, ранее им заготовленном. Представитель руководства дал четко понять, что проект не соответствует целям и интересам компании на данном этапе ее развития.

Больше двух месяцев плодотворной работы, ролевые предзащиты, диалоги с коллегами — все это за долю секунды «пролетело» мимо Алексея.

«Хорошо, я понял, мы изменим проект в ближайшее время под текущие задачи компании» , — не сдавался Алексей. «В такой срочности нет необходимости, Алексей , — ответил представитель высшего руководства, — квартал подходит к концу, и через три дня мы выберем на финансирование один из оставшихся проектов. У вас есть три месяца на то, чтобы его доработать и в следующий раз презентовать на совете директоров».

«Три месяца — слишком много. Мы потеряем время, и проект будет уже неактуален. Давайте я завтра представлю его вам в иной форме» , — настаивал Алексей.

«У нас есть регламент, и ему надо следовать. Поэтому я вынужден тебе отказать и предложить продвинуть твой проект через три месяца» , — твердо сказал руководитель.

«Но…» — не успел договорить Алексей;

«Мы закончили. Пригласи Максима Игоревича» , — завершил диалог представитель высшего руководства.

Анализ:из-за торопливости, чрезмерной сфокусированности и надежды на то, что сработает запланированный план действий, проект, который мог открыть компании новые возможности, не получил финансирования.

Мотивации работать над проектом не оставалось, так как уже через месяц он перестал быть актуальным.

В результате обе стороны проиграли — компания так и не смогла выйти в новую сферу производства, Алексей, не реализовав проект, отказался от своих идей.

Описанная ситуация произошла в ноябре 2014 года. На данный момент Алексей уже три года работает в другой компании, где успешно внедряет инновационные проекты, учтя предыдущие ошибки и четко анализируя каждый этап переговоров.

— Хотите сказать, что, выбирая какой-то этап в качестве ключевого, мы загоняем себя в ситуацию безысходности?

— Об этом говорит практика, и многие переговорщики согласятся с этим утверждением.

— А что делать, если у меня сегодня переговоры и я уже считаю, что в них есть ключевой этап?

— Перестаньте ждать, что какой-то этап переговоров является ключевым, и будьте включены в переговоры от их начала до завершения.

— И как же это сделать?

— Тренироваться в позиции «Должен ждать».

— Что это?

— Для ответа на этот и другие вопросы об эффективности переговоров обратимся к теории ожидания.

Данная теория является представлением о поведении человека по отношению к каким бы то ни было действиям. Предполагается, что, ставя перед собой некую цель, человек определяет пул действий, которые помогут ее достичь. Когда сформировано оптимальное количество действий, человек обрисовывает свои ожидания относительно того, какое действие даст желаемый результат.

Рассмотрим абстрактный пример на основании ниже приведенной таблицы.

Предположим, что для достижения цели Y человек может использовать три действия. Для того чтобы сэкономить время либо ускорить процесс достижения цели, он принимает решение, что действие номер 2 даст желаемый результат. В данном примере мы рассматриваем действие номер 2 только потому, что это действие номер 2. Разница между действиями в абстрактности не имеет значения.