Мелина Кости - Вдохновляющий лидер [Команда. Смыслы. Энергия] [litres]

Такая поддержка крайне важна для успешного плавания в корпоративном мире. Многие бизнес-лидеры считают, что должны нести свое руководящее бремя в одиночку. Они опасаются, что, слишком часто полагаясь на других, утратят контроль над командой и кто-то более успешный их переиграет. Это необоснованные опасения. Люди не могут существовать сами по себе, как острова в океане, и лидер, неспособный наладить конструктивные отношения с окружающими, никогда не раскроет свой потенциал. Лидерство – не одиночный процесс. Томас Эдисон изобрел лампочку не в одиночку, а во главе команды из 20–30 молодых ассистентов. Вдохновляющие лидеры считают взаимозависимость не слабостью, а источником силы. С надежными единомышленниками вы добьетесь намного большего, поскольку ваши интеллектуальные, эмоциональные и физические возможности возрастут.

Исследования свидетельствуют: чем лучше отношения на работе, тем выше производительность. К примеру, исследование 1996 года, охватившее 350 сотрудников из 60 подразделений одной финансовой компании, выявило, что самый красноречивый показатель достижений компании – отношение ее работников друг к другу [230]. Это прекрасная новость для лидеров, потому что, не всегда будучи в состоянии повлиять на изначальный состав своей команды (относительно личных качеств, опыта и настроя ее членов), они могут оказать значительное воздействие на характер общения внутри команды. Корпоративная культура, поощряющая социальную поддержку, стимулирует индивидуальную вовлеченность и групповую энергию, креатив, сосредоточенность, мотивирует людей добиваться максимального результата. Генеральный директор сети кофеен Pret a Manger Клайв Шли утверждает, что успешные продажи его компании зависят от уровня счастья и социальных взаимодействий членов его команды. В 2013 году он рассказал во время посещения своих кофеен: «Первое, на что я смотрю, – насколько сотрудникам есть дело друг до друга, как они улыбаются, общаются, насколько они довольны, вовлечены. Я практически могу прогнозировать продажи по одному только языку тела» [231].

Ваши отношения с сотрудниками могут сделать работу веселой, увлекательной или, наоборот, превратить ее в кошмар. Как стимулировать позитивное, значимое взаимодействие с вышестоящим боссом, коллегами и членами команды?

Социальная модель предлагает эффективный подход.

Ищите общие черты между вами и другими людьми. В книге «Психология влияния» Роберт Чалдини [232]утверждает, что нам нравятся люди, похожие на нас, будь то их мнения, личностные качества, опыт или образ жизни [233]. Как руководитель, вы можете произвести позитивное впечатление на своих сотрудников с помощью сходства. Проанализируйте, что у вас общего с тем или иным человеком. Может, вы выросли в одном районе или ходили в одну школу? Вас роднит хобби, интересы или спортивные увлечения? Вы любите одни и те же фильмы и музыку? У вас схожие идеи? У вас обоих есть собака? Люди невероятно чутко определяют фальшь, так что будьте искренни. Чем больше у вас общего с боссом, коллегами и прямыми подчиненными, тем проще укрепить отношения.

Будьте открытым и поощряйте сотрудников беседовать с вами, особенно об их проблемах. Чтобы стать вдохновляющим лидером, вы должны быть доступны для членов своей команды. Люди не должны бояться заговорить с вами о плохом или хорошем или попросить о помощи. Каким вы предстаете перед ними, зависит от повседневного поведения: как вы входите в офис по утрам, как часто улыбаетесь, от языка тела и тона разговора, количества позитивных комментариев и энтузиазма. Станьте максимально доступным: не запирайте дверь своего кабинета и регулярно прогуливайтесь по офису (этот метод называется управление путем обхода рабочих мест ). Постарайтесь оценить настроение, царящее на рабочих местах. Будьте начеку, включите свой эмоциональный интеллект, чтобы отслеживать невербальные сигналы окружающих. Обходя офис, слушайте и задавайте вопросы; благодарите, когда есть повод; интересуйтесь мнением людей и их идеями; делитесь важной информацией; при случае поболтайте на личные темы – о детях или о том, куда вы собираетесь в отпуск. Пошутите, посмейтесь. Сблизьтесь с людьми. Одним руководителям открытость дается легко, а другим придется потрудиться над собой. Если вы из числа последних, то начните с самосознания. В книге «Преимущества счастья» Шон Эйкор [234]утверждает, что люди склонны неосознанно копировать друг друга, так что внимательно приглядитесь к своему собеседнику [235]. Он проявляет признаки тревоги, отсутствия интереса, усталости или смущения? Тогда, скорее всего, ему некомфортно в вашем присутствии. Измените выражение лица, язык тела и тон и посмотрите, насколько позитивно человек отреагирует на ваш новый имидж. Второй важнейший шаг – демонстрация эмпатии. Покажите, что вы умеете слушать людей, принимать в расчет их мнение и сопереживать, а значит, между вами нет барьеров и вы открыты для более тесного сотрудничества.

Общение – важнейший элемент всех человеческих отношений, своего рода клей, на котором все держится. Без позитивного общения отношения быстро сходят на нет. Консультант по командному развитию Патрик Ленсиони выделяет пять факторов, способных разрушить команду: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие преданности делу, уклонение от ответственности и безразличие к результатам [236]. К примеру, если сотрудники не принимают активного участия в групповых дискуссиях, не высказываются по поводу стратегии и вектора развития компании, это плохой признак. Скучные собрания, которым не хватает жарких дебатов, – красноречивый показатель того, что люди не вовлечены в рабочий процесс и равнодушны к делу, которым занимаются. Дебаты необходимы, так как помогают отыскать эффективные решения. Иногда эмоциональность участников дискуссий порождает конфликт, но и это не всегда плохо. Открытый конфликт представляет собой возможность проанализировать все проблемы и вопросы и с этой точки зрения полезен для команды. Беспокоиться же нужно о скрытых, закулисных конфликтах, когда жалобы и недовольства вполголоса высказываются в коридорах. Если вы хотите поощрять позитивное общение внутри команды и избегать подобных фиаско, то введите в практику регулярные встречи с членами команды, на которых каждый может высказаться.

1. Позитивный заряд.«Позитивно заряженные» команды склонны добиваться более высоких результатов. Начинайте каждое собрание с позитивных итогов, чтобы настроить собравшихся на продуктивную и оптимистичную дискуссию. Можно, к примеру, попросить каждого присутствующего рассказать, что хорошего у него недавно произошло на работе или в личной жизни. Каким новостям или событиям он сейчас радуется, чем интересуется или гордится? Дайте каждому участнику по 30–60 секунд, чтобы поделиться позитивными новостями. Этот процесс не должен занимать больше пяти минут в целом, но даже за такое короткое время он вызовет настоящий всплеск позитивных эмоций, и собрание начнется с радостной ноты.