Генри Тодд - Умри но сделай: важные дела каждый день

УСТАНОВИТЕ РАСПИСАНИЕ, ЧТОБЫ СВЯЗАТЬСЯ С ЭТИМИ ЛЮДЬМИ

Установите график для общения с людьми-зеркалами, чтобы болтать о том, как идет работа, о том, что вы видите. Поддерживайте и воодушевляйте друг друга на службе. Так вы будете замечать и безотлагательно принимать меры в важных для вас вопросах, и это также поможет вам обсуждать лучшие шаги по выполнению вашей работы.

Я бы рекомендовал встречаться с людьми-зеркалами раз в неделю, рассказывать о ваших делах, уточнять, в чем им надо было бы за вами понаблюдать, и разговаривать о том, как бы они могли вам помочь придерживаться принципиально важных для вас правил. Обязательно заранее настройтесь на разговор, чтобы знать, о чем спрашивать, не тратьте напрасно время другого человека, явившись на встречу неподготовленным.

БУДЬТЕ АБСОЛЮТНО ЧЕСТНЫ

Все, описанное выше, не получится, если вежливость заменит деловое и искреннее общение. Вы захотите сказать правду как она есть и ожидаете того же от другого человека, даже если это неприятно слышать. Никто не выиграет, если вы подсластите пилюлю. Неустанная и агрессивная честность — вот тот бальзам, который излечит от самообмана и нежелания разговаривать.

Кроме того, что ваш человек-зеркало должен будет наблюдать за тем, как вы работаете, я предложил бы вам поделиться с ним вашими целями и планами и попросить его высказывать свое мнение о том, насколько успешно вы претворяете их в жизнь каждую неделю. Когда вы знаете, что кто-то следит за тем, как вы действуете, то вам будет легче безотлагательно взяться за проекты, оставшиеся без дела.

РЕГУЛЯРНО ПОДСТРАИВАЙТЕСЬ

И снова цель состоит в том, чтобы кто-то постоянно напоминал вам о важных вещах, на которых нужно заострить внимание, но акценты будут время от времени меняться. Обязательно подсказывайте своему «зеркалу», в чем надо за вами сейчас понаблюдать. Ваши «зеркала» — это сторожевые заставы, которые показывают вам, где вы сбились с пути и не выполняете задуманного. Помните: то, что вам кажется очевидным, для других может быть исполнено глубокого смысла. Человек-зеркало поможет вам оттачивать интуицию и сохранять концентрацию, время и энергию в нужном месте.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЕ РАЗГОВОРЫ

За последние несколько лет я провел немало времени с командами профессионалов, обучая их, как общаться на тему принципиально важной для них работы. Можно подумать, что вести разговоры с кем-то — не такое уж и сложное дело и особого старания не требуется, но меня часто поражает, как мало члены одной команды контактируют между собой за пределами рабочих тем. Обычно они великолепно обсуждают деловые задачи и стратегии, но непозволительно мало внимания уделяют тонкостям, на первый взгляд незаметным, от которых в значительной мере зависит то, как продвигается проект. Это настолько распространенная болезнь в организациях, что я выделил несколько типичных точек фрустрации, распределив их по пяти типам разговоров, чтобы у вас возникло больше ясности в стремлении добиться концентрации, внимания и доверия в команде.

Пять видов разговоров призваны расправиться с «убийцами» творчества. Я так их называю, потому что они проникают в любую организацию, работа в которой зависит от совместных усилий. Они могут разрушить культуру и мотивацию внутри коллектива. Вот три «убийцы», против которых направлены эти разговоры.

ДИССОНАНС

Этим термином я обозначаю ситуацию, когда в организации «одно не сходится с другим» или когда существует противоречие между тем, что говорится руководителями, и тем, за что поощряют на тактическом уровне. Когда такое случается, возникает очевидный разрыв между тем, что мы на словах обозначаем как важное, и тем, на основании чего действуем. Эта ситуация наносит значительный вред всем членам команды. Что еще хуже, она может привести к опасному столкновению между тем, что мы заявляем на организационном уровне, и тем, что мы фактически задаем в качестве целей для организации. Когда это становится нормой, членам команды может быть трудно выполнять свою работу, потому что они порой не могут понять, где находятся границы дозволенного, или им трудно отличить успех от поражения.

Эта ситуация разрушительна потому, что наш мозг настроен на решение проблем. Фактически творческий процесс — просто разрешение диссонанса с помощью создания значений из внешне несовместимых блоков информации. Но наш мозг не всегда понимает различие между «хорошей» и «плохой» проблемой, поэтому, когда в нашем рабочем окружении возникает нездоровый диссонанс, разум может напрасно потратить много энергии, решая лишние задачи, вместо того чтобы заняться теми вопросами, за которые нам на самом деле платят.

Диссонанс легко может закрасться в общение людей и стать причиной непонимания, обид и напряжения в отношениях. Простое развитие культуры сознательно организованных разговоров может в значительной мере снять это напряжение.

СТРАХ

Мы обычно связываем страх с угрозой или шоком, но в данном контексте это значит паралич из-за бездействия, так как нас поглощает боязнь того, что вероятные последствия неудачи перевесят возможные преимущества успеха. То есть едва ли мы попробуем что-то новое, пойдем на риск в отношениях или будем экспериментировать с идеей, потому что побоимся дорого заплатить за неудачу. Но во многих случаях этот страх не имеет оснований, это всего лишь часть нашего воображения. Опасения процветают там, где о них не говорят. Если же их постоянно обсуждать, то они не приживутся в вашей жизни или организации, поэтому хорошо организованные разговоры о страхах — эффективный способ не дать им невольно задушить вашу эффективную работу.

ЭСКАЛАЦИЯ ОЖИДАНИЙ

Ожидания все растут, и почти всех нас просят делать больше, тратя все меньше ресурсов. Но такая ситуация может незаметно нанести вред процессу нашей работы. Когда достигнутое на этой неделе автоматически ожидается как само собой разумеющееся на следующей, трудно испытывать восторг от проделываемой работы. В конце концов, кто захочет забраться на гору в рекордно короткие сроки, чтобы тут же обнаружить другую, еще выше, прямо перед собой?

Эскалация ожиданий — это не просто поток очередных требований внутри организации. Это также психологический фокус, который мы разыгрываем перед собой, когда у нас нет четкого представления о реальности. Когда об ожиданиях умалчивают, мы можем заполнять эту лакуну и искусственно взвинчивать свои ожидания даже там, где это надо бы сделать самой компании. Когда такое происходит, возникает опасность, что мы проявляем излишнюю активность или внедряемся на территорию, куда нас никто не приглашал. В одной фирме, где я работал, сотрудники временами упоминали о том, что там существовали «фантомные правила», никак не соответствовавшие истинным требованиям организации. Когда такие ничем не подкрепленные ожидания были специально вынесены на обсуждение, с ними разделались раз и навсегда.