Генри Тодд - Умри но сделай: важные дела каждый день

Ясность относительно истинных перспектив — принципиально важный момент для здоровой эффективной организации. Но утверждения не будут услышаны, если вы не будете целеустремленно действовать, разыскивая (и предъявляя) четкое понимание своих истинных требований.

Пять видов разговоров, о которых сейчас пойдет речь, помогут вам найти необходимую информацию, чтобы одолеть убийц креативности, но это потребует некоторых усилий. Здоровые полноценные отношения сами собой не складываются, они возникают в результате целенаправленных усилий, споров, побед и решений. Мы растем вместе, выполняя общее дело и участвуя в осознанных обсуждениях того, что для нас всех значит работа.

Есть несколько основных правил, как участвовать в этих разговорах. Во-первых, не надо бороться с остальными участниками беседы. Вам нужно строить отношения, а они основываются на эмпатии, доверии и преданности. Если мы хотим, чтобы эти разговоры состоялись, то должны заботиться, чтобы они принесли результаты, даже если будут не такими, как нам хотелось. Мы должны стремиться услышать правду и действовать исходя из нее, даже если нам это не нравится.

Во-вторых, эти разговоры будут эффективнее, если пройдут как на командном, так и на индивидуальном уровне. Некоторым членам коллектива будет неприятно выражать свое мнение перед большой группой коллег, но они могут подумать о том, как внесут свой вклад в оздоровление ситуации, если им предоставят слово. Вам нужно формализовать свои беседы. По словам гуру менеджмента Питера Друкера, «что можно измерить, то можно сделать». Вам нужно выработать систему для подобного общения, а не просто пассивно ждать, что оно состоится.

1Монстр в сказках Льюиса Кэрролла, которого он ассоциировал со стремлением людей найти несуществующее счастье. — Примеч. пер.

РАЗГОВОР О ЯСНОСТИ

Такой разговор нужен, чтобы собрать все воедино и преодолеть диссонанс. К вашей сфере ответственности относится задача позаботиться о сборе всей необходимой информации для работы; вы не можете ждать, что кто-то принесет ее для вас. Часто люди опасаются задавать вопросы, чтобы прояснить цели проекта, потому что боятся выглядеть некомпетентными или недостаточно информированными. А жаль, потому что нельзя достичь того, чему вы не дали определения. Чтобы быть эффективным на работе, вы должны понимать, что пытаетесь сделать. Многие люди и коллективы понапрасну тратят энергию, зря выполняя работу, о которой их никто особенно и не просил.

Если вы — руководитель организации, то такие разговоры особенно важны. Большая часть трений внутри коллектива, особенно там, где люди выполняют совместную работу, происходит из-за недопонимания задачи или общего нежелания взаимодействовать друг с другом и добиваться осознания происходящего. Такие трения можно было бы прекратить и сэкономить много времени, если бы команды профессионалов просто взяли за правило задавать ключевые вопросы. Вот несколько примеров, которые вы можете применить к себе (и к вашему начальнику, и к вашей команде), чтобы прояснить ситуацию.

КАК ТО, ЧЕМ Я ЗАНИМАЮСЬ, СВЯЗАНО С ТЕМ,

ДЛЯ ЧЕГО СУЩЕСТВУЕТ НАША КОМПАНИЯ?

Много путаницы и разочарований возникает оттого, что люди не понимают, как ежедневные поручения и проекты согласуют-

ся с глобальными целями организации. Меня приводит в бешенство мысль о том, сколько компаний тратят огромные силы на поиск подходящих сотрудников, сколько времени проводят, пытаясь научить их занимать правильное место в фирме, но при этом отказываются регулярно предоставлять этим блестящим профессионалам информацию о более глобальных целях деятельности организации, чтобы их работа была полностью использована на благо общего дела. Поскольку этого не происходит, многие люди напрасно тратят время и чешут в затылке, пытаясь понять, как их обязанности согласуются с глобальной целью существования фирмы.

Руководитель команды мог бы задать такой вопрос: «Есть ли что-то такое в нашей деятельности, что противоречит нашим представлениям о самих себе?» Сделайте шаг назад, и пусть завяжется разговор. Не надо защищаться и не надо заставлять себя спорить. Здесь дело не в том, кто прав, а в том, чтобы найти и определить, что именно коллектив не понимает и в чем он запутался. И если вы обнаружите, что в нем происходит что-то такое, чего быть не должно, не бойтесь спросить своего начальника об этом. Не позволяйте незначительному недопониманию или несогласованности вбивать клин между вами и вашей эффективной работой. Есть вещи, о которых вам не расскажут по ряду причин, но каждый раз ищите ту информацию, которую считаете необходимой для организации своей деятельности.

НЕ МОГЛИ БЫ ВЫ ЕЩЕ РАЗ СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ?

Точно ли вы представляете, чего от вас ожидают? Может быть, что-то неясно? Иногда люди ничего не говорят, потому что уверены, что они — единственные, кто чего-то не понимает. Никто не хочет показаться хуже других, но уникальный способ удостовериться в верности своего пути — убедиться, что вы решаете правильные проблемы. Если вы не уверены, попросите кого-то пояснить вам, что именно вы должны делать. Чем больше вы и ваша команда будете задавать вопросы, даже если они покажутся на первый взгляд глупыми, тем больше доверия и согласованности появится в культуре вашей организации.

Ясность принципиально важна для здорового формирования команды, и очень важно ежедневно работать как можно лучше. Практически невозможно определить, на какую битву вы идете, если у вас не получается определить, где находится линия фронта. Чем больше вам понятны те проблемы, которые вы пытаетесь решить, тем эффективнее вы будете в перспективе. Сохраняйте ясность и порядок в отношении своих целей, чтобы у вас осталась творческая энергия для текущих задач, связанных с этими глобальными задачами.

РАЗГОВОР ОБ ОЖИДАНИЯХ

Подобно тому, как со временем мы можем потерять ясность по поводу целей, нам может стать непонятно, чего от нас ждут окружающие. Когда это происходит, проще заполнить лакуны собственными предположениями о том, что от нас требуется, но в конце концов можно обратить внимание совсем не на то, на что надо. Пока окружающие не знают, чего мы от них ожидаем, наши отношения не становятся крепче, а мы, в свою очередь, не соответствуем надеждам, о которых они молчат. Как только о них заговорят открыто, исчезнут неопределенность и двойственность, сформируется культура взаимной ответственности.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать для прояснения ожиданий внутри организации. Они могут быть эффективны, если вы находитесь на одинаковом уровне иерархии и если один из вас — начальник для другого. В любом случае их цель — выявить взаимные намерения, чтобы избежать взаимного непонимания или возможности неправильного толкования.