Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Едва сориентировавшись в обстановке, Дайанна стала вступать в региональные торговые представительства, с головой ушла в богатую марикультуру Сингапура. После нескольких мероприятий Дайанна поняла, что многие связи, которыми она обзавелась на предыдущей работе, могут быть полезны тем, с кем она встречалась, особенно клиентам, желавшим расширить свои торговые портфели.

«Я с удивлением обнаружила, что связи, наработанные в Австралии, обеспечили меня „валютой“, которую теперь можно было использовать в сфере морских перевозок, – рассказывает Дай-анна. – Кроме того, члены моей команды увидели, что я могу помочь им наладить их собственные связи со штаб-квартирой. Ничего подобного не замышляя, я оказалась в некотором роде послом нашей компании в Сингапуре. Благодаря чему стала более узнаваемой и получила конкурентное преимущество».

Наладив связи, Дайанна смогла предложить «совместное использование ресурсов» и контактов членам своей команды. «Например, на совещании кто-то рассказывает о проблеме. Вместо того чтобы пытаться самой найти ответ, я говорила: „Думаю, что Джо из отдела операций может помочь вам в этом. Я позвоню ему после совещания“. Или: „Кстати, я знакома с клиентом в Мумбаи, которого наверняка заинтересует ваше предложение“. То, что я делилась контактами, действительно оказалось очень полезным, потому что, как и большинство неблагополучных команд, люди, с которыми я работала, были слишком зациклены на себе. Увидев, что я могла бы им помочь, они стали вести себя по-другому. Я поняла, что у меня всё получилось, когда двое парней, особенно задиравших меня, обратились за советом по своему проекту», – объясняет она.

Сегодня Дайанна – служащая корпорации в Мельбурне и вспоминает годы в Сингапуре как поворотный момент в своей карьере: «Раньше мне казалось: я толковый юрист, набирающий очки благодаря знанию закона, – но потом я посмотрела на себя как на руководителя, который пробуждает в людях всё лучшее и может помочь им наладить связи с разными континентами. Я никогда не оказалась бы там, где я сейчас, если бы не была вынуждена признать, что союзники важнее знаний».

С той самой поры, как в 1997 году «статьей с обложки» в журнале Fast Company стал материал Тома Питерса «Человек-бренд», люди осознали важность построения узнаваемого личного бренда. Когда вы думаете о личном бренде, вы можете размышлять о своих навыках, репутации и о том, как подаете себя. Из всех этих элементов и состоит ваш бренд. Но, как узнала Дайанна, примерив на себя роль посла в Сингапуре, ваши союзники тоже часть вашего бренда.

Люди, научившиеся «продавать себя», осознают это. Они понимают, что союзы и связи упрочивают их позиции потенциальных лидеров, – поэтому упоминают имена коллег без малейшего стеснения. И очень рады, когда те делают то же самое.

Привычка козырять связями может стяжать вам дурную славу, но проблема возникает только в том случае, если вы не близко (или вообще не) знакомы с людьми, которых упоминаете. Коль скоро люди действительно находятся на вашей орбите, делиться такой информацией не только прекрасный способ продвинуть ваш личный бренд, но и мощное средство укрепить доверие. Вас характеризует то, с кем вы водите компанию. К тому же вы говорите о своих знакомых в таком ключе, что им это тоже помогает!

Альянсы всегда были важным элементом бренда Маршалла Голдсмита как бизнес-тренера, автора и авторитетного эксперта: то, что за вас могут поручиться влиятельные люди, – лучший способ зарекомендовать себя в конкурентной рыночной среде. Работая тренером-наставником, Маршалл не делает секрета из своей очень простой техники. В основе ее несколько незамысловатых шагов: интересоваться обратной связью, благодарить, развивать успех, привлекать внимание и (как вы увидите в главе 19) прибегать к упреждающей связи. Если методика Маршалла так проста, то как ему удалось привлечь в качестве клиентов самых влиятельных руководителей в мире? Уверенно используя силу своих связей, чтобы завоевать доверие в роли тренера – наставника руководителей, и помогая клиентам помогать друг другу.

В широкий круг знакомых входят и клиенты. Хотя многие тренеры-консультанты хранят списки клиентов в тайне, Маршалл Голдсмит работает только с теми, кто готов открыто обсуждать тот факт, что у них есть тренер-консультант.

Маршалл всегда подчеркивает, что научился у слушателей большему, чем они у него. Он очень гордится своими клиентами, и они с превеликой радостью помогают ему. Скажем, книга Голдсмита «Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер» содержит хвалебные отклики от 27 руководителей высшего звена. Это серьезный предмет гордости для Маршалла. Почему? Потому что тридцать лет назад практически никто из руководителей не согласился бы признать, что пользуется услугами тренера-консультанта, – это сочли бы признаком слабости. Сегодня дальновидные руководители счастливы, что у них есть тренер, и охотно говорят об этом.

Маршалл регулярно приглашает своих клиентов поужинать и обсуждает, чем они могут помочь друг другу. Его вполне устраивает, что его подопечные часто больше учатся друг у друга, чем у него. Подобное беспроигрышное сотрудничество хорошо для всех участников.

У такой стратегии множество преимуществ: его клиенты становятся членами элитной группы слушателей. Они знакомятся с другими людьми, достигшими вершин, и могут поговорить с ними, а такая возможность – дефицитный ресурс на самых высоких уровнях. Подобные знакомства могут перерасти в деловые отношения. Общественному статусу всех участников это идет на пользу. А Маршаллу создает репутацию тренера, работающего с клиентами экстра-класса.

Вы можете попробовать двигаться в этом направлении, начав «там, где вы сейчас»: воспользоваться тем, что у вас есть, и тем, с кем вы знакомы.

Привлекая союзников к проекту, непременно рассказывайте о них в позитивном ключе. Хвалите то, что они делают, и знакомьте их друг с другом. Для этого не надо быть великим экстравертом; не нужно пытаться заводить друзей или выстраивать тесные связи – вам просто следует задействовать как можно больше людей в своих попытках повлиять на ситуацию. И делать это стоит, так сказать, для общего пользования – чтобы сотрудничество оказалось выгодно и вам, и им.

Идеальный момент начать – когда вы приступаете к новой работе. Это обеспечит поддержку и повысит доверие к вам быстрее, чем что бы то ни было. Но этот метод полезен и тем, кто уже давно работает в компании. Спросите себя: каким вы видите свой следующий шаг? В каком проекте хотели бы поучаствовать? Затем выберите пять человек, которые могут быть вам полезны, и начните рассказывать им о том, что хотите сделать.