Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Разумеется, когда вы просите кого-то вам помочь, вы в какой-то степени обнаруживаете свою уязвимость. Вы можете чувствовать себя неловко, потому что по умолчанию на работе обычно принято давать понять, что у вас всё под контролем и помощь вам не нужна. Именно поэтому мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, предлагаем несколько наших советов и наработок, которые помогут справиться с неловкостью или замешательством.

1. Выбирайте осторожно. Просить о помощи следует человека, которому вы доверяете, с кем у вас сложились хорошие отношения, кто обладает позитивным настроем. И поскольку вам нужно, чтобы человек наблюдал за вами и высказывал замечания, это должен быть кто-то, с кем вы общаетесь регулярно – встречаетесь на совещаниях или вместе работаете.

2. Будьте конкретны. Просьбы общего характера не помогут получить нужную информацию. Абстрактные формулировки вроде: «Как ты думаешь, я справляюсь?» – с одной стороны, могут поставить собеседника в неловкое положение, а с другой – дают простор для субъективного ответа. Просто скажите, на что именно в вашем поведении (мы же помним: начинать надо с какой-то одной поведенческой привычки!) вы просите обратить внимание.

3. Это могут быть бесконечные извинения, излишняя откровенность, неумение принимать похвалы, недооценка собственных достижений (и сопутствующие ей мимика и жесты), склонность перегружать информацией или стремление угодить, – любая привычка или манера поведения, которые, на ваш взгляд, вам мешают.

4. Излагайте кратко. Покажите человеку, к которому обращаетесь, что цените его время, сформулировав свою просьбу как можно короче. Постарайтесь обойтись без предысторий, долгих вступлений и бесконечных перепевов. И помните, что краткость изложения обеспечивается предварительной подготовкой. Поэтому следует четко представлять, как вы сформулируете просьбу. Да, и продумайте, как можно будет коротко ответить на возможные вопросы.

5. Не забывайте, что суть вовсе не в откровенности. Не распространяйтесь, зачем вы хотите изменить привычку, и не устраивайте разборов, почему ведете себя именно так, – для окружающих это не имеет особого значения. Просто помните, что вам нужно изменить модель поведения, ограничивающую ваш потенциал, а не переосмысливать прошлое и не втягивать кого-то в сеансы терапии.

6. Обозначьте временной интервал. Не обращайтесь за бессрочной услугой. Лучше попросите понаблюдать за вами на каком-то мероприятии, совещании или в течение оговоренного срока – например, в следующие несколько недель.

То, как вы попросите о помощи, имеет большое значение. Но это далеко не всё: нужно просчитать, как вы будете принимать замечания. Не стоит реагировать эмоционально или показывать, что расстроены, иначе тот, кого вы попросили вам помочь, будет жалеть, что в это ввязался.

Не менее полезно заранее продумать ответ: выслушивать замечания, как известно, непросто. Никто не обрадуется, если коллега или приятель вдруг выдаст пугающее: «Позволь я кое-что тебе посоветую?» Вы можете улыбаться, но, вероятно, изо всех сил будете сдерживаться, чтобы не выпалить: «Нет, совершенно точно не позволю».

Непрошеные комментарии, какими бы они ни были полезными, воспринимаются как критика, и именно поэтому многие встречают их в штыки. Но если вы сами попросили кого-то высказать замечания, то о непрошеных советах речи, конечно, нет, так что никакого оборонительного поведения – в данном случае оно неконструктивно.

Ваша задача – ответить с благодарностью и сделать выводы. Маршалл Голдсмит разработал рекомендации: как использовать обратную связь, когда вы пытаетесь изменить поведение. Составляющих всего четыре: слушать, благодарить, закреплять результат дальнейшей проработкой и привлекать внимание к происшедшим переменам.

Слушать

Просто выслушать замечания – уже первый шаг, поэтому нужно понимать, как именно вы будете слушать. Вы можете подумать: «Конечно, я знаю, как слушать: я – homo sapiens, и у меня есть уши». Но на самом деле, чтобы услышать, что вам говорят, необходимы дисциплина и сосредоточенность. И в какой-то степени – смирение.

Легко забыть в пылу разговора, что слушание и говорение – две совершенно разные функции, а значит, вы не можете слушать, когда говорите. Равно как не можете слушать, когда мысленно репетируете свой ответ или ждете не дождетесь, как бы вставить свои пять копеек, хотя человек, которого вы вроде бы должны выслушать, еще не договорил.

Ведя себя так, вы, возможно, полагаете, что слушаете. Но на самом деле ваш мозг занят собственными мыслями. Даже если удается слышать то, что вам говорят, вы упускаете нюансы, важные для истинного понимания.

Есть и другая проблема – собеседник, которого вы вроде бы слушаете, чувствует, что ваши мысли где-то далеко: вас выдают жесты, мимика и позы. Выдают, даже если вы считаете, что производите впечатление внимательного слушателя, кивая головой и поддакивая, где нужно.

Согласитесь, над этим стоит задуматься. Как мы отмечали в главе 13, даже маленький ребенок почувствует, что мыслями вы не с ним. Даже ваша собака или кошка. Существа, способные чувствовать, уловят, что вы выключились из общения. Так разве может этого не заметить взрослый развитой человек?

Из всех, кого мы знаем, слушать как никто другой умеет Фрэнсис Хессельбайн. Для Фрэнсис слушание – своего рода искусство, она способна невозмутимо принимать даже огорчительную и выводящую из равновесия информацию. Хессельбайн овладела этим искусством, поскольку понимает: слушание всегда процесс двухступенчатый. Первая фаза – когда вы слушаете, что говорит другой человек, а вторая – когда отвечаете. И эти фазы не пересекаются.

Сама Фрэнсис считает, что лучшим слушателем из всех, кого она знала, был великий Питер Друкер, ее наставник и друг. Те, с кем он работал, ловили каждое его слово. А Питер между тем взял за правило внимательно и до конца выслушивать говорящего, прежде чем что-то сказать. На совещании Друкер сначала давал слово всем присутствующим и только потом высказывал свое мнение. «Питер всегда говорил последним», – вспоминает Фрэнсис. Ему было важно прощупать почву, понять, что говорят другие, чтобы получить самую полную информацию. А еще Друкеру нужно было время, чтобы сформулировать содержательный ответ.

Много ли вы встречали руководителей, действующих так же? Обычно всё наоборот: тот, кто занимает самое высокое положение, пытается утвердить свое главенство, выступает первым, зачастую не дав высказаться остальным. Посыл ясен: «Я важнее тебя, поэтому буду говорить первым. Мои слова – единственное, что по-настоящему имеет значение».

Разумеется, руководитель имеет полное право выступить первым. Но каков обычно результат? Все замолкают: никто не хочет противоречить Главному. Получается, что остальные подстраиваются и даже не высказывают своего мнения, не сообщают информацию, которая могла бы стать полезной. Из-за этого многие совещания кажутся пустыми: они лишь подтверждают давно устоявшиеся представления руководителя. Напротив, руководитель, который сначала предоставляет возможность высказаться другим, вправе рассчитывать на новые факты, неожиданные ракурсы и свежий взгляд.