Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Давая собравшимся такой совет, Лао ориентировался на краткую речь молодого амбициозного банкира, которую как-то услышал в лифте лондонской штаб-квартиры компании. Та совсем краткая речь была внятной, тщательно продуманной и не требующей долгих предисловий. Основной посыл был понятен: Вот что я делаю, вот чего намереваюсь достичь. Стоит иметь меня в виду!

Сформулированная цель также поможет вам определить, за какую модель поведения следует взяться в первую очередь. Обозначив цель, вы, глядя на всё через эту призму, сможете решать, что способствует ее достижению, а что – нет.

Например, если ваша цель – стать представителем бренда компании на международном рынке, скорее всего, вам следует преодолеть нежелание заявлять о своих достижениях. Ведь, грамотно заявляя о себе, вы отрабатываете еще и умение быть рупором своей организации.

Коль скоро ваша цель – войти в исполнительный комитет компании, видимо, лучше расстаться с привычкой переоценивать профессиональную компетентность. Дело в том, что, когда у вас будет широкий круг обязанностей, вам придется научиться препоручать проработку деталей другим.

Если для вас очень важно стать женщиной-лидером – главным инженером в самом «мужском» подразделении компании, скорее всего, нужно будет научиться с первого же дня заручаться поддержкой. Вам ведь понадобятся союзники, которые смогли бы ненавязчиво развеять сомнения на ваш счет в высших кругах, где не знают, на что вы способны.

Коль скоро вы хотите в своей консалтинговой компании прослыть перспективной сотрудницей, вам, возможно, придется покончить с привычкой умалять свои заслуги. Манера постоянно употреблять обороты вроде «я только хочу сказать…», или «мне нужна лишь секунда вашего внимания», или «как бы» указывает на то, что вы не очень определились с тем, какую мысль пытаетесь донести, и не готовы занять серьезную должность.

В общем, идея понятна: увязывать выбор первого шага с вашей общей целью или задачей – хороший способ определить, с какой поведенческой привычки стоило бы начать.

А пока вы обдумываете решение, полезно почаще вспоминать старую добрую поговорку: «Лучшее – враг хорошего». Другими словами, не изводите себя, не воображайте, что следует начинать в «идеальном месте» или делать исключительно верные шаги. Просто начните.

Изменить поведенческую привычку достаточно сложно. А сделать это в одиночку – практически невозможно. Почему? Потому что всем людям свойственна забывчивость особого рода: когда мы оказываемся в знакомой обстановке или срабатывает болезненное воспоминание из прошлого, мы, как правило, откатываемся к привычному способу реагирования.

Иными словами, «включается автопилот»: вам не нужно думать о своих действиях или прилагать какое-то усилие – вы выполняете всё машинально, как делали это всегда. Потом вы, возможно, и вспомните, что старались реагировать по-новому – конструктивно. Но в момент напряжения, стресса, рассеянности, замешательства, досады или перегрузки вы возвращаетесь в зону комфорта.

Движение на автопилоте воспринимается как эффективное, и во многих отношениях так оно и есть. Если вести машину, обдумывая каждый поворот руля, ничего не получится. Если, прежде чем шагнуть, думать, как поставить стопу, вы обязательно упадете, стоит вам двинуться с места. Фоновый режим идеально подходит для выполнения повторяемых задач, но именно ввиду такой простоты машинальных действий оказывается очень сложно изменить привычку.

Вот почему так полезны тренинги. Тренеры-консультанты разрушают привычные действия, напоминают вам, что вы пытаетесь измениться, уделяя вашим усилиям первостепенное внимание. Тренер – это ваш партнер в борьбе с мешающими вам привычками. Некоторым женщинам, о которых мы рассказывали в этой книге, определенно пошли на пользу тренинги – комментарии консультантов, то, что они нарушали привычные схемы, возвращали на выбранный путь и ждали отчета о том, как работают новые модели поведения.

Но если у вас нет такого наставника? В конце концов, их услуги достаточно дороги. А услуги высококлассных тренеров-консультантов – очень дороги. Ваша компания, наверное, приглашает тренеров только для самых высокопоставленных руководителей. Если это не ваш уровень, тренинг может оказаться недоступным.

Зато, когда вы решили поменять модель поведения, в буквальном смысле ничего не стоит подключить коллегу, друга, начальника или непосредственного подчиненного. Для начала вы просто просите кого-то, кому доверяете, о помощи в проработке привычки, которую считаете нужным изменить. Когда с вами другой человек, та забывчивость особого рода, о которой упоминалось в начале главы, выключается, вам сложнее перейти в режим автопилота и не так просто рационализировать свое сопротивление.

Допустим, вы решили, что начать борьбу с умалением своих заслуг будет правильно с проработки привычки без повода просить прощения. Можно обратиться к кому-то из проверенных коллег: «Шарон, ты не могла бы мне помочь? Я хочу научиться более убедительно говорить, но заметила за собой привычку извиняться, даже когда не сделала ничего плохого. Иногда я ловлю себя на том, что любое уточнение начинаю со слов „прошу прощения“, как правило даже не замечая этого. Не могла бы ты, услышав подобные фразы, – а нам ведь предстоит много работать вместе в следующем месяце – подавать мне знак? При посторонних можно просто кивать или поднимать бровь. Я была бы очень признательна, потому что эта привычка мешает мне проявить себя с лучшей стороны».

Или, предположим, вы решили привлекать больше внимания к своим достижениям. Может быть вам, как и Эллен, инженеру-программисту из главы 2, руководитель дал понять, что ждет более активного участия в достижении поставленных целей. Вы догадываетесь: замечание объясняется тем, что он не представляет всего объема вашей работы. И просите о помощи кого-то из коллег, участвующих в еженедельных совещаниях у босса.

Можно, например, сказать: «Джим, поскольку на совещаниях Джейка мы сидим рядом, могу я попросить тебя об услуге? У меня было аттестационное собеседование, и главный мой вывод таков: я не демонстрирую Джейку всего, что делаю для повышения узнаваемости проекта на рынке. Думаю, мне нужно увереннее говорить на совещаниях. Не мог бы ты пару недель за мной понаблюдать и подсказать мне – может, я недооцениваю свой вклад? Мне бы очень помогли твои комментарии».

Вовлекая подобным образом других в работу по изменению собственного поведения, вы не только добиваетесь лучшего результата в закреплении новых поведенческих привычек – это еще и отличный способ упрочить отношения с коллегами. Кому не понравится, когда спрашивают его мнение? Разве кто-то будет против, если в нем видят надежного советчика, чьи мысли и замечания – именно то, что вам нужно? Смысл в том, что, подключая коллег, вы приглашаете их поучаствовать в вашей работе над собой, тем самым демонстрируя доверие к их суждениям. К тому же подобный подход свидетельствует о серьезном отношении к делу. Возможно, и другие последуют вашему примеру, а значит, вся команда станет работать лучше.