Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

«Давайте поговорим об этом в другой раз».

«Вы говорили об этом с…? Он может знать, чем помочь».

Что скрывается за безразличием помощника? С психологической точки зрения наиболее вероятная причина – опасение, что погружение в чувства клиента потребует изменения восприятия ситуации и приведет к утрате своей позиции и понижению статуса. Быть помощником значит учитывать, что наш взгляд на ситуацию может измениться. Слушать то, что на самом деле говорит клиент, и отбросить свои предрассудки насчет проблемы – один из самых эффективных путей к здоровым отношениям.

Искреннее слушание придает статус и важность клиенту, подчеркивает значимость его попыток проанализировать ситуацию. Если помощь рассматривается как форма воздействия, то надо исходить из принципа, что вы можете влиять на кого-то другого, только если вы сами готовы оказаться под воздействием.

6. Стереотипы, априорные ожидания, контрперенос и проецирование . Помощник опирается в работе на свой предыдущий опыт. Клиент может напоминать кого-то, с кем доводилось общаться ранее. Это приведет помощника к неосознанному переносу восприятия человека из прошлого. Психотерапевты говорят о том, что сложно строить рабочий процесс с пациентами, вызывающими неприязнь или даже отвращение. Перед помощником встает вопрос, хочет ли он тратить время и энергию на то, чтобы разобраться в истинных причинах своей позитивной или негативной реакции, и как это повлияет на процесс предоставления помощи.

Я сам неоднократно сталкивался с подобной проблемой. За долгие годы практики я заметил, что лучше устанавливаю контакт с независимым клиентом и намного хуже – с зависимыми людьми. Когда клиент резко останавливается, чувствуя облегчение от разрешения своей проблемы, и говорит: «Что мне делать дальше?» – меня охватывает тревога и даже раздражение. Я отвечаю: «Есть ли у вас какие-то альтернативные способы решения?» или «Вы что-нибудь уже пробовали?» Если у клиента имеется ответ, то работу с ним можно продолжать, если он говорит: «Я не знаю, посоветуйте, что мне нужно сделать…», то я предпочитаю дистанцироваться и прихожу, в конце концов, к выводу, что не могу помочь.

Помощники должны разбираться в своем эмоциональном состоянии и быть готовы признать, что отношения с некоторыми клиентами не всегда возможны. В неформальной ситуации разумным ответом на просьбу зависимого супруга «Помоги мне подобрать костюм на завтра», будет простое: «Решай сам». Это может непосредственно решить задачу, но вероятен риск, что за этим вопросом скрывается реальная проблема, требующая внимания.

Выход в том, чтобы сказать зависимому человеку: «Я не уверен, что смогу помочь. Мне кажется, что вы должны быть более деятельными в решении своей проблемы» или «Мне неудобно говорить вам, что вы должны делать, ведь я не вы. Могу лишь вам сказать, как бы поступил я, но это может не подойти».

Налаживание сотрудничества означает, что помощнику известно о потенциальных ловушках и он умеет их избегать либо устранять последствия попадания в них. Это подразумевает, что на ранних этапах взаимодействия помощник должен сфокусироваться на повышении статуса клиента и определении подходящих ролей. Сделать это непросто, потому что помощник, вступающий в отношения, обладает определенными психологическими качествами и культурными стереотипами. Простая просьба о содействии наделяет помощника огромной силой. Но чувство ответственности должно заставить его отказаться от превосходства в отношениях и оказать помощь посредством профессиональных знаний.

Усложняет ситуацию то, что из-за недостаточной востребованности помощники часто испытывают фрустрацию: они понимают, что способны дать гораздо больше, чем готова принять вторая сторона. Ситуация, в которой предложенная помощь не воспринимается как полезная, приводит к разочарованию. Люди, оказывающие профессиональную помощь, зачастую испытывают беспокойство из-за своей невостребованности. Характерная ситуация для консультантов внутри организации: когда кто-то, наконец, приходит к ним, они испытывают такой прилив сил и воодушевления, что рискуют переусердствовать в работе над проблемой. Моя экономка очень много знает о правильном питании и хорошо разбирается в гомеопатических препаратах. Каждую свою рекомендацию она сопровождает долгими и детальными объяснениями, почему нужно делать именно так. Такое навязчивое поведение делает ее знания бесполезными для меня: я побаиваюсь ее двадцатиминутных лекций и стараюсь избегать общения.

Помощники часто видят решение прежде клиентов. Это может повлечь за собой пренебрежительное отношение, сформировать ложное мнение, что клиенты глупы, постоянно путаются и не могут уловить сказанного. Как следствие, у помощников появляются чувства нетерпения, злости и презрения. Кроме того, смятение вызывает, когда гениальные оценки, советы и планы помощников едва остаются замеченными, а самые обычные вопросы и наблюдения в итоге играют решающую роль и высоко оцениваются клиентом. Вот почему случайные замечания порой намного важнее тщательно подобранных ответов.

В начале любой ситуации помощи отношения между клиентом и помощников несбалансированны. Для обоих это чревато опасностью оказаться в ловушке. Для успешных отношений необходимо вмешательство помощника, от которого непосредственно зависит статус второй стороны. Как это сделать? В первую очередь помощник должен выяснить, какая роль оптимальна для клиента. Это будет иметь долгосрочные последствия для отношений. Но об этом поговорим в следующей главе.

На начальном этапе подходящие роли и правила равенства не определены, поскольку и помощнику, и клиенту только предстоит создать свой образ и выбрать подходящую роль. Эта неясность присутствует, даже если формальные роли кажутся очевидными и понятными (посещение врача, обращение к компьютерному консультанту), потому что изначально ни тот ни другой не знают всей информации. Люди редко открыто призна ю т эту взаимную неосведомленность, рискуя попасть во многие ловушки, описанные в предыдущей главе.

Мы уже знаем, что в начале отношений помощи просящий всегда оказывается на более низкой позиции, чем помощник. Даже если участники не осозна ю т этого, обе стороны все равно испытывают тревогу по поводу перспективы развития ситуации. Если они хотят сформировать успешные отношения помощи, они должны справиться с этим дисбалансом путем последовательного устранения существующих пробелов [15] Schein, E. H. 1999. Process Consultation Revisited. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall; Шейн, Э. Процесс консалтинга. СПб.: Питер, 2008. .