Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Как-то раз мой зять учил меня пользоваться новым телефоном. Он взял его в руки и нажал меню, выбрал пункт «телефонная книга» (это была одна из восьми опций), нажал на черную панель по центру, просмотрел список, который высветился, нашел имя того, кто был мне нужен, нажал на зеленую панель, чем активировал вызов абонента. Но проблема в том, что во-первых, я не хотел никому звонить, мне просто нужен был номер, чтобы записать. Во-вторых, зять не дал мне возможности отработать последовательность действий, так что я сразу забыл, как войти в меню и телефонную книгу.

5. Какова стоимость принятия помощи в финансовом, эмоциональном и социальном плане? Когда незнакомец довел меня до нужного места или помог что-то донести, чем ему ответить? Если друг способствовал решению важной личной проблемы, как отблагодарить его? Думаю, и мне, и вам известно много историй о том, когда кто-то оказавший однажды помощь позднее требовал ответного действия, иногда в самый неподходящий момент – услуга за услугу. Такие накапливающиеся долги особенно распространены среди криминальных авторитетов. При формальной помощи финансовая оплата каким-то образом проясняет ситуацию и минимизирует социальный долг.

Таким образом, потенциальный помощник должен знать не только о своих, но и о клиентских областях неведения. Задача помощника – выбрать роль, облегчающую ему получение нужной информации.

Существует три в корне различающихся способа оказания помощи. Роль помощника в каждом из них опирается на свои утверждения и имеет разные последствия для отношений [16] Schein, E. H. 1999. Process Consultation Revisited. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall; Шейн, Э. Процесс консалтинга. СПб.: Питер, 2008. . Даже когда вид помощи определен формальными отношениями (например, с врачом или адвокатом), за помощником остается выбор, как исполнять свою роль в начале отношений. Подчеркнем, что речь идет именно о роли, а не о профессии. Каждый из нас способен предстать в любом соответствующем ситуации амплуа и при необходимости с легкостью сменить его на новое.

Помощник может выступить в роли:

1) эксперта, дающего квалифицированные заключения и оказывающего информационные услуги;

2) доктора, определяющего диагноз и предписывающего лечение;

3) процессного консультанта, специализирующегося на построении равных отношений и выяснении типа требуемой помощи.

Первые два типа – эксперт и доктор – в некоторой степени схожи и хорошо знакомы нам. Существующий культурный стереотип восприятия помощника заключается в том, что он должен быть экспертом или доктором. Мы в некоторой степени переоцениваем эти роли. Особенно эта тенденция характерна для западного мира. Третья роль более скрытая и расплывчатая. Изначально она ориентирована на выстраивание межличностных процессов оказания и получения помощи, а не содержании проблемы. Мы знаем, как важно для более доверительного и близкого характера отношений фокусироваться на процессе и принимать друг друга по заявленной ценности. Но зачастую мы не придаем должного внимания этим навыкам. Особенно в ситуациях помощи, которые дополнительно осложняются эмоциями, то есть касающихся людей близкого круга: друзей и супругов.

Итак, с возрастом мы заучиваем каждую из этих ролей. Самая эффективная из них – роль процессного консультанта. Чтобы лучше это понять, давайте детальнее рассмотрим особенности каждого образа.

Эта роль, пожалуй, наибольшим образом ассоциируется у нас с помощью. От помощников ждут предоставления информации или осуществления экспертизы, которые клиенты не могут предоставить себе сами. Такая помощь может начинаться с простых вопросов о верном направлении до комплексных организационных запросов, за которые менеджеры готовы платить консультантам. Эта роль также актуальна в ситуациях обращения к предполагаемому эксперту за решением личной проблемы. Суть образа заключается в том, что сила помощника опирается на совокупность предполагаемых знаний и навыков, способных решить проблему клиента.

Управленческий консалтинг часто начинается с найма помощника. Клиентом обычно является менеджер или представитель какой-то группы сотрудников. Он определяет свои потребности и делает вывод, что у компании нет необходимых ресурсов либо времени для их удовлетворения. Затем начинается поиск эксперта, который за вознаграждение предоставит необходимую информацию или услугу. Например, менеджер может захотеть выяснить, как себя чувствует обычный потребитель, или как группа сотрудников отреагирует на новую персональную политику, или каково состояние морального духа в данном отделе. Со своим запросом он идет к эксперту, чтобы тот провел полноценное исследование посредством интервьюирования, опроса и последующего анализа данных.

Вероятность того, что помощник, находящийся в данной роли, в действительности принесет пользу, зависит от следующего:

1) правильно ли клиент выявил проблему;

2) понятно ли он рассказал о ней помощнику;

3) верно ли оценил возможности помощника обеспечить его нужной информацией или услугами;

4) просчитал ли он последствия того, что помощник будет собирать нужную информацию и/или внедрять рекомендованные изменения;

5) существует ли объективная реальность, которая может быть изучена и переработана в информацию, необходимую клиенту.

Если перечисленные выше условия выполнены, информационные пробелы устранены, то помощник в этой роли, вероятно, обеспечит наилучший результат. Чем точнее мы знаем, чего хотим, и объективнее оцениваем возможности помощников – строителей, фармацевтов, финансовых консультантов и экспертов разного рода, – тем больше вероятность получить от них необходимую помощь. Такая помощь хорошо проявляет себя в неформальных и полуформальных ситуациях. Хотя и здесь случаются сбои. Проанализировав причины, мы почти наверняка выясним, что одно или несколько из приведенных выше условий не выполнены и помощник или клиент угодили в ловушки, перечисленные нами в предыдущей главе.

Помощникам, ориентирующимся на эту роль с самого начала, более сложные проблемы могут оказаться не по силам. Частое недовольство организационными и управленческими консультантами, а также низкий уровень выполнения их рекомендаций можно легко объяснить несоблюдением одного или нескольких условий, что помешало исполнить выбранную роль эффективно.

Процесс сотрудничества начинается традиционно: клиент поручает собрать нужную информацию или провести экспертизу в своих интересах и, как только озвучил задание, становится зависимым от предложений помощника. Надо понимать, что эксперт сможет дать только то, в чем разбирается. Когда у тебя есть молоток, весь мир кажется тебе кучкой гвоздей, не так ли? Следовательно, клиент оказывается уязвимым. Его могут ввести в заблуждение относительно пользы тех или иных услуг. Ну и, конечно, остается только предполагать, существует ли вообще информация, которую клиент поймет и сможет использовать.