Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Вернемся к той же самой группе. В процессе составления списка вопросов ее члены узнали, что упорядочивание вещей по приоритету не решает проблемы перенапряжения и неудовлетворения от нерешенных задач. Некоторые сотрудники обратили внимание, что в списке приоритетных дел встречались два типа вопросов: первые требовали незамедлительного внимания, вторые нуждались в глубоких и долгих обсуждениях. Авральные вопросы всегда решались в первую очередь и съедали почти все отведенное на встречу время, а на важные проблемы политики и стратегии почти никогда не оставалось времени. Кто-то предложил первую из пятниц посвятить горящим задачам, а следующую – важным политическим и стратегическим вопросам. Другими словами, вместо того чтобы каждый раз заниматься одним и тем же, они решили попробовать чередовать предметы обсуждения.

Я знал больше о технологии встреч, чем они, и понимал, что они попросту не справятся, поэтому их решение вынудило меня войти в роль доктора. Я задал провоцирующий вопрос: «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?» Вопрос частично был риторическим: я лишь высказал предположение, основываясь на собственных наблюдениях за этой группой. Тогда некоторые сотрудники предложили увеличить время встречи, чтобы справиться с задачей.

Я заметил, что в кабинете президента, где проводились пятничные совещания, сотрудники автоматически нацеливаются на работу, вряд ли у них получится расслабиться и настроиться на креативную волну в решении вопросов стратегии или политики. Я чувствовал, что они мне доверяют, поэтому продолжал: «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?»

Мое предложение встретили согласием. Далее члены группы уже без моего участия принялись обсуждать новую форму ежемесячных встреч. Так при помощи конфронтационного опроса я расширил временн ы е и пространственные горизонты группы, но решение о создании принципиально нового формата общения в неофициальной обстановке было полностью их заслугой. В последующие месяцы и годы традиция встречаться вне офиса получила очень широкое распространение и популярность. Ее охотно заимствовали департаменты в разных уголках мира, но вряд ли кто-то мог сказать, как она появилась. В итоге группа получила необходимую помощь, но каким образом, никто уже не помнил.

Мой коллега Джим попросил меня совместно проанализировать, почему его последние четыре консультации не принесли нужных результатов. Его задачей было помочь менеджерам наладить информационную функцию в их компаниях. Клиенты наняли его в качестве эксперта, предоставляющего специализированные услуги. Наша беседа началась с моего вопроса Джиму о характере его консультаций, то есть я применил режим чистого опроса. Буквально через 15 минут разговора мне стало понятно, что он использовал при общении со своими клиентами только модель «пациент – доктор»: он чувствовал, что поставил верный диагноз, дал правильные рекомендации, но не мог понять, почему его предписания были настолько быстро отклонены.

В ходе беседы Джим охотно раскрывал свои чувства, и мне не пришлось расспрашивать о них дополнительно. Он чувствовал растерянность и некомпетентность и не знал, что делать. У меня появился соблазн сократить процесс опроса и поделиться своей гипотезой того, чем он мог вызвать защитные реакции клиента. Мое в и дение заключалось в следующем. Он осуществил диагностику ситуации и сделал крайне критические доклады о деятельности управляющих групп, которые зачастую состоят из нескольких иерархических уровней. Он не задумывался о последствиях оценивания начальника на глазах у подчиненных. Но я понимал, что если сейчас раскритикую его, то сделаю ровно то же, что и он. Такой тип ответа усилит у Джима ощущение потери статуса, а значит, может вынудить его встать в позицию защиты.

Я сдержался и вместо этого задал ему диагностический вопрос: «Как ты сам думаешь, почему твои размышления плохо приняли?» На самом деле я спрашивал: «Как думаешь, почему это произошло?» Я фокусировался на событии и стимулировал Джима подключиться к диагностированию ситуации вместе со мной. Он очень быстро сообразил, что клиенты не хотели слышать его негативных высказываний в свой адрес, и поэтому их попытка защититься была вполне оправданна. Но он не догадался, что их оборонительная реакция была вызвана его решением, что говорить и как. Несмотря на это, его анализ позволил нам выявить все пробелы, а также сподвиг Джима на попытку понять, что же произошло.

Вопрос, содержащий « почему », обладает большой силой. Он часто фокусирует клиентов на том, что они воспринимают как данность, и заставляет их взглянуть на ситуацию под новым ракурсом. Грамотно выбирая субъектную направленность вопроса, начинающегося со слова «почему», помощник может вызвать совершенно разные мыслительные процессы, ведущие к отличным друг от друга результатам. Главный критерий – на каком аспекте нужно заострить внимание. 1) Почему клиент поступил именно так? 2) Почему кто-то еще из рассказа сделал то, что он сделал? 3) Как события истории повлияли на клиента и других людей? На мой взгляд, лучше было заставить Джима задуматься о реакциях клиента с диагностической точки зрения и особенно о том, почему генеральный директор оказался недоволен им.

Размышляя о причинах негативной реакции, Джим рассказал о самой болезненной для него встрече. Во время его презентации отчета команде управленцев генеральный директор неожиданно начал его критиковать перед всеми, обвинять Джима в том, что тот превысил полномочия, указав в своей презентации, что корпоративная культура не ориентируется на долгосрочные цели в отношении информации, заявил, что его наняли не для комментирования корпоративной культуры. Речь шла о той культуре, с которой ассоциировал себя генеральный директор, ведь он был одним из основателей компании. В ответ Джим сказал, что очень сожалеет об этом, и публично извинился перед генеральным директором. К его удивлению, некоторые другие сотрудники пришли ему на помощь и сказали, что его исследования корпоративной культуры и отчеты о находках были оправданны и даже приветствовались.

С этого момента я решил перейти к вопросам, ориентированным на процесс. Они не только способствуют точной диагностике, но и лучше раскрывают ментальные процессы клиента и возможные варианты их действий. Я спросил у Джима, почему генеральный директор мог так себя повести. К моему удивлению, Джим не представлял себе, почему. Тогда я сменил тему разговора и спросил у него, почему он решил извиниться, что он сделал неправильно. На самом деле я проверял свою гипотезу о том, что Джим должен был лично предоставить эскиз презентации генеральному директору для проверки его реакции на критику корпоративной культуры. Объяснения, прозвучавшие от Джима, снова наполнили его чувством вины за совершенную ошибку. Это позволило мне перейти к конфронтационному опросу. Я напрямую спросил Джима, почему он со своим анализом сначала не пошел к генеральному директору.