Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Благодаря обратной реакции моей жены я улучшил свои качества помощника. Поэтому, если помощник своей деятельностью доставляет нам дискомфорт, много говорит, навязчив или вмешивается в неподходящий момент, очень важно послать ему какой-то сигнал о том, что нас не устраивает. Помощникам необходимо четко давать понять, что их содействие больше не требуется, молчание и затаенная обида не исправят ситуацию.

Потеря контроля

Самая большая сложность, возникающая в условиях продолжительной помощи, – отказ от роли эксперта или доктора. Когда моей жене немного полегчало, ей захотелось больше участвовать в домашних делах. Почувствовав уверенность, она стала брать на себя задачи, которые до этого были моей личной прерогативой. Мне пришлось отказаться от совершения покупок и приготовления еды, хотя я получал удовольствие от этих занятий и даже, на мой взгляд, преуспел в них. Моя работа на кухне представляла собой хорошо отлаженный механизм с комфортным для меня темпом работы. Жена все больше втягивалась в эти процессы, действуя в своем ритме: она быстро уставала, поэтому готовила на скорую руку, зная, что ей надо поскорее поесть и пойти отдыхать. Конечно, я по-прежнему желал ее выздоровления, но мне было непросто отказаться от неторопливого стиля приготовления. И тем не менее потребность жены выйти из зависимого состояния заставила меня приспособиться к ее нуждам.

Она стала брать на себя больше обязанностей, при этом такие действия, как заполнение документов и работа за компьютером, выполняла очень медленно. Это очень раздражало меня, я буквально сгорал от нетерпения. Было очевидно, что все это можно делать гораздо быстрее, достаточно лишь действовать как раньше: я задавал вопросы, она отвечала – либо я садился за компьютер и находил необходимую информацию или корректировал текст. Мне также тяжело было смотреть и ждать, пока жена что-то закончит, особенно когда нам обоим нужен был компьютер. И все-таки я научился быстро переключаться с роли помощника на роль наблюдателя, а потом, если она просила меня что-то сделать для нее, снова на роль помощника.

Но самым, пожалуй, сложным во всем этом стала критика моего поведения. По мере того как моя жена становилась энергичнее, она все чаще учила меня, как нужно действовать в тех областях, в которых, как мне казалось, я уже стал экспертом. Это касалось и приготовления пищи, и управления автомобилем, и даже покупки тунца (я выбрал сорт, который, как мне казалось, нравится нам обоим, совершенно забыв, что она предпочитала другой). Мне стало трудно находиться в позиции помощника, особенно когда мою самооценку поставили под сомнение.

Во всех перечисленных выше ситуациях потенциальных сложностей можно было избежать двумя способами: 1) задавать вопросы самому себе, чтобы лучше понимать свои мысли и чувства и избежать деструктивных состояний, и 2) задавать вопросы жене, чтобы разобраться, насколько та или иная тема важна для нее.

Выясняя, что стояло за каждой ее просьбой, я расслаблялся и возвращался в эффективный режим консультирования. Если она твердо знала, сколько и чего она хочет съесть, почему было не позволить ей приготовить это. Как только я понял, что ее нервная система после стольких дней, проведенных в больнице, еще не пришла в норму, я стал ездить медленнее. Также я предложил ей вернуться к привычному сорту тунца (при этом выяснилось, что ей все равно, и мы не стали его менять). Пока она медленно заполняла анкеты, я разгадывал судоку. Чем больше я узнавал, тем проще мне было изменить свое поведение. Благодаря моему переходу из роли эксперта в роль процессного консультанта нам удалось сохранить отношения «помощник – клиент» на комфортном для нас обоих уровне.

В этой главе я на конкретных примерах попытался проиллюстрировать, насколько важно во всех ситуациях помощи уделять внимание опросам. Без них невозможно прийти к взаимовыгодным отношениям и выбрать правильную роль. В состоянии постоянной помощи особенно ценно умение задавать вопросы себе (чтобы избежать попадания в деструктивные ловушки) и менять при необходимости роли.

Командная работа и тимбилдинг все чаще рассматриваются как решающие факторы в производительности, идет ли речь о бизнесе, спортивном соревновании, семье или просто о двух сотрудниках, занятых в совместном проекте. Командообразованию посвящено книг больше, чем любому другому аспекту развития организации. Тем не менее до сих пор не совсем ясно, в чем суть совместной работы. Одно очевидно: для наилучшего командного результата каждый участник должен хорошо исполнить свою партию. Сложности, о которых я упоминал ранее, проявляются, когда мы пытаемся присоединиться к группе, нацеленной на коллективный результат. Понять и правильно истолковать ожидания одного человека легче, чем осознать запрос группы людей.

В коллективах, стабильных в своих высоких результатах, упор, как правило, делается на доверие к своим членам и ожидание того, что они будут хорошо исполнять свои роли в течение продолжительного времени. Ничто не может так сильно подкосить коллектив, как участник, который внезапно исчезает или перестает действовать в соответствии со сценарием. Фактор взаимной выгоды также имеет немалое значение. Как член группы вы должны чувствовать удовлетворение от справедливой компенсации за свой вклад в общее дело. Понятно, что все участники не могут иметь одинаковый статус, каждый должен занимать положение, соизмеримое с его вложением.

Итак, давайте назовем признаки эффективной команды: каждый участник выполняет свои обязанности должным образом; справедливость ощущается всеми; взаимное доверие продолжает оставаться на высоком уровне, даже когда в работе используются элементы давления. Другими словами, суть командной работы заключается в развитии и поддержке отношений взаимопомощи между всеми ее членами.

На ум приходят два примера. Говорят, что лучшие бегущие игроки (речь идет об американском футболе) после хорошей игры приглашают лайнменов на ужин, давая им таким образом понять, что без их помощи не добились бы успеха. Другой пример – хирургическая команда, выполняющая новую малоинвазивную операцию на открытом сердце. Хирург, анестезиолог и другие члены команды должны постоянно общаться и полностью доверять друг другу.

Эми Эдмондсон [22] Edmondson, A. C., R. M. Bohmer, and G. P. Pisano. 2001. Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals // Administrative Science Quarterly. 2001. Vol. 46. P. 685–716. изучила 16 хирургических бригад и обнаружила, что семь из них продолжали делать такие операции, в то время как девять перестали работать, поскольку им не удалось развить комфортные взаимоотношения. В чем разница? Успешные команды находились под началом хирургов, которые открыто признали, что без помощи они не справятся, и пошли на взаимодействие с другими членами команды. Это позволило развить в команде справедливые взаимоотношения и способствовало лучшему исполнению ролей каждым участником. Ключевое здесь то, что их признание было публичным. Этим поступком они наделяли других членов команды более высокими статусами, тем самым мотивируя их к работе. По словам одного из хирургов, «способность признать себя партнером, а не диктатором, имеет решающее значение. Например, вам нужно изменить что-то в своей работе, и это предложение исходит от члена команды…»