Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Лидер команды должен понимать, что, пока ее члены не получат ответы на эти четыре вопроса, они будут испытывать обеспокоенность и тревогу и не смогут уделять все свое внимание решению актуальных задач. Если предстоящая работа сложна и важна, у группы обязательно должно быть достаточно времени, чтобы каждый сотрудник смог достичь комфортного состояния, которое позволит полностью сконцентрироваться на работе. В эффективной команде не должно быть людей, озабоченных собой и тем, сколько у них власти, будут ли одобрительно восприняты их желания и насколько формальна группа.

Руководители понимают, что для прояснения этих вопросов требуется время. Сплачивание членов группы часто начинается во время неформальных встреч, таких как совместный ужин или спортивные мероприятия. У каждого участника появляется возможность составить предварительное мнение о коллективе, в котором ему предстоит работать. Группы с низкой эффективностью берутся за работу прежде, чем наладят ролевые отношения. Формальное назначение ролей не работает, потому что члены команды по-прежнему встревожены одним из вышеперечисленных вопросов и не обладают достаточной информацией о том, как другие будут на них реагировать. Эта идея была отражена в работе неуспешной хирургической команды, в которой некоторые хирурги неправильно полагали, что, если члены команды профессионалы, от них можно ожидать хорошей работы. Они игнорировали построение доверительных отношений помощи. Знакомство – это процесс, который требует времени, чтобы задать друг другу все интересующие вопросы и получить на них ответы. Доверие и готовность помочь зарождаются при знакомстве.

Процесс анализа деятельности команды необходимо начинать с самых ранних этапов решения задачи и продолжать во время всего периода работы. Это очень важно по двум причинам: 1) чтобы проанализировать действия сотрудников и понять, что оказало положительное влияние на результат, а что требует доработки; 2) чтобы осуществлять дальнейшее оценивание ролей и типов взаимодействия. Во время процесса разбора необходимо минимизировать влияние должностных статусов, чтобы каждый член команды мог свободно высказаться, чувствовал ли он какую-либо несправедливость в отношении своей роли. Когда военные занимаются так называемым «анализом результатов операции», они пытаются создать условия, при которых как генералу, так и рядовому будет комфортно рассуждать о том, что и почему произошло. То же самое касается обсуждения оперативного вмешательства, во время которого все участники, от медсестры до оперирующего хирурга, должны обладать одинаковым правом высказывать свое мнение. Еще большее значение такая форма коммуникации приобретает во время проведения операции.

Эффективный способ общения между участниками команды, направленный на разбор общей деятельности, обычно называют обратной связью. Обеспечение обратной связи – важнейшая часть плодотворного взаимодействия в отношениях помощи, особенно если речь идет о группе. Мы еще вернемся к этому в конце главы.

Подводя итог, хочется сказать, что эффективную команду отличает присутствие в ней людей, знающих свои роли и чувствующих себя в них комфортно, потому что они удовлетворены своим вкладом в общее дело и полученным в ответ официальным и неофициальным вознаграждением. В этом смысле командный результат зависит от высокого уровня взаимопомощи в коллективе. Каждый одновременно и клиент, и помощник, который в зависимости от задачи может выступать в роли эксперта, доктора или, в случае чего-то неординарного, требующего исследования и импровизации, процессного консультанта. Когда команда действует как хорошо отлаженный механизм, всем удается сохранить свои роли, даже несмотря на то что у кого-то они предполагают больший вклад, а у кого-то меньший. Группа вполне может сохранять лояльность по отношению к коллегам, чьи затрачиваемые усилия не так значительны, как у других, если это было изначально предопределено ролью и все с этим согласились. Разрушительное воздействие на команду оказывают сотрудники, чьи функции неясны или они своими действиями нарушают границы роли. Как правило, это проявляется в виде отказа от помощи (когда кто-то просто не приходит или не делает того, что нужно) либо, наоборот, чрезмерного участия (когда кто-то вторгается на чужую территорию со своими нежеланными предположениями и действиями).

Когда мы с женой решили устроить праздничный ужин, мы распределили обязанности по ролям: каждый из нас отвечал за приготовление своего блюда. Но, помешав еду в кастрюле, я отступил от роли и внес сумятицу в процесс. Когда супруга обеспечила уместную обратную связь, что мои действия ей нисколько не помогли, я перестал вмешиваться, и наша командная работа вошла в свой прежний режим. Отклонение от принятых ролей также может быть полезным. Например, когда я убавил огонь под сковородой, на которой что-то начинало пригорать, моя жена поблагодарила меня за помощь.

Помощь в командной работе определяется актуальной задачей, над которой работает команда, и уровнем зависимости ее участников. Есть спортивные игры, в которых у каждого игрока команды своя задача. Взять, к примеру, американский футбол, в котором кто-то должен блокировать, кто-то – бежать, а кто-то – открываться, чтобы принять пас. Также есть игры, построенные на взаимодействии. Так, в хоккее, футболе или баскетболе выполнение общей задачи почти всегда зависит от того, что делают члены команды. Они должны знать не только, как выполнять свою работу, но и как реагировать на непредвиденные ситуации. Когда кто-то креативно справляется с неожиданно возникшей трудностью, мы говорим: «Он отлично справился с задачей!» Мы говорим о том, что обычная помощь воспринимается как должное, а новаторские решения выбиваются из этого ряда, поэтому их надо особо отмечать отдельно.

Поскольку непредвиденные ситуации возникают регулярно, для команды важно разбирать и анализировать свои действия не только во время подготовки и обучения, но и на каждом их этапе. Как сказал участник одной из успешных хирургических бригад: «После каждой операции мы обсуждаем, что могло бы быть сделано лучше и что нужно изменить. И это отражается на каждой следующей операции» [23] Edmondson, A. C., R. M. Bohmer, and G. P. Pisano. 2001. Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals // Administrative Science Quarterly. 2001. Vol. 46. P. 685–716. . В процессе разбора действия членов команды должны оцениваться с трех сторон: насколько хорошо они работали, каковы были их внезапные действия в ответ на возникшие трудности и что оказалось бесполезным. Главное здесь, что каждый может поделиться своими мыслями о работе других.