Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Создание такой безопасной среды, как правило, возможно в свободное от работы время и в неофициальной обстановке. Соблюдение этих условий позволяет группе уйти от привычных норм поведения и создать атмосферу дружественного неформального общения. Помните, я упоминал о японских менеджерах, которые периодически выпивают вместе с боссами, чтобы за бокалом обсудить разные неприятные вопросы? Совместное распитие спиртных напитков – один из способов обеспечения обратной связи. Для западного мира типичный пример – подведение итогов в формате встреч, на которых не существует разницы между служебным положением и рангом сотрудников и приветствуется неформальный тон общения.

Консультируя организационные группы и работая с коллегами, исследующими процесс обучения, я часто делал ставку на разбор процесса посредством открытого общения, исключающего формальные звания или статусы. Это не происходило само по себе. Нам приходилось учиться обеспечивать обратную связь друг с другом таким образом, чтобы это приносило пользу и не грозило риском потери лица. Каким образом это достигалось?

Принцип первый : чтобы стать полезной, обратная связь должна осуществляться в соответствии с основными правилам взаимодействия, которые определены в данной книге как отношения взаимопомощи. Если один разозлившийся коллега говорит другому: «Позволь мне дать тебе обратную связь!» – он явно занят чем угодно, только не осуществлением взаимопомощи. Да и руководитель, который в рамках ежегодного обзора и обсуждения докладов сообщает подчиненным «Вот ваши слабые стороны, над которыми нужно работать, а вот причины, по которым я не могу повысить ваше жалованье в этом году…», также не оказывает им таким образом помощи. Почему? В чем ошибка?

Обратная связь, как правило, не принесет пользы, если о ней не просили. Как уже упоминалось ранее, помощник, прежде чем оказывать помощь, должен четко понять, какую проблему пытается решить клиент. Когда кто-то, будь то коллега, босс, друг или супруг, в одностороннем порядке решает дать, по его мнению, полезный совет, скорее всего, это будет не только неправильно понято, но и обидит или оскорбит собеседника. Я наблюдал много раз, когда при оценке эффективности проделанной работы босс говорил своим подчиненным: «Вам нужно быть более напористыми на встречах», а те слабо представляли себе, что на самом деле имел в виду руководитель. Это обстоятельство подводит нас ко второму принципу : обратная связь должна быть конкретной и определенной.

Большинство систем оценки профессиональной деятельности включает такие качества, как инициатива, амбиции, навыки общения, социальные и аналитические умения. В отрыве от конкретных примеров они не несут никакой смысловой нагрузки. Сегодняшние подходы к определению компетенций слишком абстрактны. Обратная связь может быть полезной, если она происходит в контексте обзора действий, совершаемых всеми членами группы вместе.

Специфическое поведение может быть рассмотрено и проанализировано. Если мы рассматриваем хирургическую бригаду, то, когда хирург говорит: «Я бы хотел, чтобы медсестра проявляла больше инициативы», – она вряд ли сразу сообразит, что он имеет в виду. Однако последующее дополнение прояснит ситуацию: «Когда вы видели, как я боролся с…, вы бы мне очень помогли, если бы передали…» Или на месте медсестры вместо «Я бы хотела, чтобы вы были более разговорчивым» более конструктивно было бы произнести: «Почему вы не сказали мне, что хотели, чтобы я сделала…, когда…» Если обе стороны обсуждают реальные события, в которых участвовали, у них появляется шанс научиться взаимодействию. Однако обратите внимание, насколько важно провести переоценку норм уважения и поведения для того, чтобы обе стороны не только говорили о возникающих проблемах, но и были услышанными, а не наказанными.

Обозначенные выше принципы способны значительно повысить продуктивность обратной связи. Однако если к ним добавить еще один, третий , то удастся добиться еще большего эффекта. Суть в том, чтобы лидер начинал анализ проделанной работы с предложения членам команды задавать свои вопросы. Эта процедура очень способствует получению обратной связи. Медсестра может поинтересоваться: «Вас устроило то, как я передавала вам инструменты?» или «Могу ли я делать что-то, что облегчит вам работу?» Отдавая инициативу в обеспечении обратной связи в руки подчиненных, руководитель увеличивает вероятность того, что он будет услышан, поскольку это связано с тем, в чем они хотят быть полезными. Так создаются отношения помощи, основанные на общих командных целях.

И хирург, и медсестра разделяют общую цель – провести успешную, эффективную, своевременную, безопасную операцию по заранее принятому плану. Последующий анализ с вопросами и ответами будет осуществляться исходя из контекста. В этой связи бессмысленно говорить хирургу: «Вы должны были сделать это быстрее», если скорость не являлась общей целью.

Есть еще четвертый принцип. Он заключается в том, что обратная связь лучше всего работает тогда, когда она имеет описательный характер, а не оценочный. Для лучшего понимания приведем два примера: «Вы должны были быть более напористым, когда Джон бросил вам вызов» и «Я заметил, что, когда Джон бросил тебе вызов, ты замолчал…» Первое высказывание представляет собой в чистом виде суждение, оценку, второе подталкивает к размышлению, открывает клиенту возможность объяснить или принять подтекст ситуации. Данный принцип переносит фокус с диагноза на наблюдение субъекта обратной связи, в результате которых клиент может согласиться или не согласиться с альтернативным в и дением ситуации. Принимая решение о том, что нужно сделать клиенту, помощник берет на себя роль эксперта или врача. Делясь своими наблюдениями, помощник остается в роли процессного консультанта, что позволяет освободить пространство для уточнений и объяснений клиента.

Подводя итог, повторюсь: для того чтобы команды научились взаимопомощи, им требуется пройти через ситуации, в которых возможно временно приостановить соблюдение социальных норм для более открытого общения внутри команды. Такая обратная связь лучше всего работает: 1) если она запрашивается, а не навязывается; 2) если она конкретна и определена; 3) если вписывается в общий контекст цели и 4) если описательна, а не оценочна. Члены команды, разделяющие эти принципы взаимодействия, смогут успешно развить отношения взаимной помощи, которые позволят им действовать слаженно для решения общей задачи.

Хотя приведенные здесь требования к обратной связи были рассмотрены на примере совместной работы, они также применимы к взаимоотношениям в формате тет-а-тет, будь то общение между супругами, друзьями или с официальными лицами. Почти всегда, анализируя неудачные ситуации помощи, я обнаруживаю, что мой ответ либо был сделан без запроса, либо был слишком пространным, либо имел отношение к моей цели, а не цели клиента.