Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Сформулируем это в более конкретных понятиях. Идеальный босс, который четко понимает цели, поставленные перед подчиненными, должен быть готов помочь им достичь их. Для этого ему потребуется предоставить ресурсы, рекомендации, отзывы, советы и другие формы помощи, которые могут понадобиться подчиненным. Основная трудность для руководителя заключается в том, что, когда к нему приходит работник и говорит «Можете ли вы мне помочь?», то он рискует столкнуться с полным набором проблем, присущих процессу оказания помощи. Конечно, продуктивнее всего в этот момент ему будет предстать в образе сдержанного вопрошающего процессного консультанта, а не импульсивного эксперта или доктора. Еще сильнее усложняет процесс то обстоятельство, что помощь оказывается в рамках организации, где сформировались свои культурные традиции и с избытком хватает проблем, касающихся вопросов справедливости и социальной дискриминации. Запросы подчиненных о помощи и ответные действия руководящего звена должны одновременно соответствовать конкретным нормам поведения и режиму работы, которые действуют в организации, и более широким культурным правилам, существующим в обществе.

Руководители обычно имеют дело с коллективами и организационными единицами, в которых за время их существования сформировалась своя культура сотрудничества [24] Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. . Здесь важно понимать, что вне зависимости от того, насколько четко определены функции работника, его личность неизбежно накладывает отпечаток на рабочий процесс, а в условиях взаимодействия, соответственно, обязательно вырабатываются комфортные для всех участников нормы и традиции. Как правило, они возникают с учетом тех реалий, в которых функционирует группа, и нацелены на оптимизацию общего процесса работы. Часто это ведет к отклонению от ожидаемого алгоритма трудовых функций.

Скотт Снук назвал это явление «практический дрейф» [25] Snook, S. A. 2000. Friendly Fire. Princeton, N.J.: Princeton University Press. . Именно этим термином он предлагал объяснять причины некоторых трагических событий. Чтобы понять, что он имел в виду, рассмотрим пример катастрофы, произошедшей в 1994 году в бесполетной зоне над Ираком. Тогда американские истребители сбили два вертолета, принадлежавших ООН. Расследование выявило несколько причин, приведших к гибели 26 человек. Во-первых, военные, патрулировавшие зону, в течение нескольких лет использовали для своих нужд разные диапазоны радиочастот, что не позволило командирам воздушных судов вступить в переговоры друг с другом. Во-вторых, диспетчер, следивший за этим районом, не придал должного внимания исчезновению вертолетов с радаров. Эта халатность произошла из-за того, что из-за каньонов, находившихся на этом участке, воздушные суда было сложно полностью отследить. Наконец, в-третьих, имела место ошибка идентификации противника. У вертолетов на крыльях крепились дополнительные баки с топливом, что делало их схожими с вражескими машинами. Все это привело к тому, что оба вертолета сбили.

Смысл истории в том, что новые руководители при всем желании не запустят процесс изменений, пока не вникнут во все тонкости работы коллектива. Чтобы разобраться с тем, что на самом деле происходит, они должны добиться взаимопонимания с сотрудниками и их доверия.

Подчиненные известны своей способностью скрывать от начальства то, как на практике выглядит их работа. Поэтому руководители, которые хотят повлиять на ситуацию, должны проникнуться культурной атмосферой, царящей в группе, стать своими, чтобы узнать истинное положение дел, и лишь потом выстраивать отношения взаимопомощи. Суть этого процесса заключается в том, что каждый член группы работает над своей задачей, держит ее выполнение под контролем. Желание облегчить ее стимулирует каждого члена коллектива налаживать взаимодействие друг с другом. Так, хирург и анестезиолог параллельно работают над техническим совершенствованием своего мастерства и совместно – над улучшением мгновенной коммуникации. Менеджер по продажам поручает выявить на определенной территории новых потенциальных покупателей, в то время как продавец взаимодействует с индивидуальными покупателями, а вместе они заняты планированием того, как достичь покупателя и установить разумный план продаж.

Когда области, в которые необходимо внести изменения, выявлены, начинается выстраивание отношений помощи с сотрудниками. Основная сложность для руководителя на этом этапе заключается в том, что он одновременно должен уметь принимать помощь, будучи искренне вовлеченным в культуру работников, и оказывать содействие группе и отдельным подчиненным. Кроме того, ему нельзя забывать о важности уравновешивания статусов и выбора роли переговорщика. Быть одновременно руководителем и экспертом не получится.

У многих руководителей есть силы и потенциал для эффективного управления изменениями посредством обучения тому, как продуктивно оказывать помощь. Однако их официальное положение блокирует эти возможности и часто приводит к преждевременной стагнации. В частности, те, кто находится наверху служебной лестницы, привлекаются в ролях экспертов и докторов, тогда как для эффективного управления изменениями от них требуется войти в роль процессного консультанта. Для человека, работающего с организацией, основная задача состоит в том, чтобы объяснить клиенту особенности роли процессного консультанта и помочь ему стать эффективным лидером, без которого процесс изменения невозможен.

Динамическую сложность этих процессов можно раскрыть на примере анализа типичного управленческого консалтинга. Исполнительный или генеральный директор часто обращаются к консультанту с такой проблемой, как отсутствие ожидаемых результатов в работе конкретного отдела. Руководитель дает его характеристику и просит консультанта провести собеседование с сотрудниками с целью изучить ситуацию и рекомендовать необходимые изменения для решения проблемы. Одновременно он просит начальника отдела оказывать консультанту всяческое содействие: предоставлять средства для проведения собеседований, списки сотрудников и все, что может понадобиться консультанту. Консультант принимает задание и в сотрудничестве с руководителем отдела приступает к работе.

Взяв необходимые списки, он в течение нескольких недель или месяцев опрашивает работников. Полученные сведения многое проясняют, но, пожалуй, главным неприятным сюрпризом становится убежденность подавляющего большинства сотрудников в том, что главная проблема для них – конфликт между руководителем отдела и генеральным директором, который нанял консультанта. По их мнению, большой босс не только плохо справляется со своими обязанностями, но и делает ряд недопустимых вещей, которые наносят значительный ущерб компании в целом. Основная трудность этой ситуации в том, что поскольку генеральный директор не обращался к консультанту с просьбой повысить его личную эффективность в управлении компанией, то у последнего нет права на такую обратную связь. Внезапно консультант понимает, что ему до конца неясно, кто настоящий клиент и что делать с полученными данными.