Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

При таком подходе заказчик не получает оперативно сведения, выявленные в процессе опроса. По сути, он узнаёт обо всем, что происходит в отделе, позже других. Сначала каждая группа отдела получает свои данные, обрабатывает их, а затем передает соответствующие пункты главе отдела. Теперь его очередь проходить через аналогичный процесс определения того, что находится в его круге влияния, а что необходимо переадресовать руководителю выше рангом. В итоге генеральный директор может и не узнать обо всех результатах работы консультанта за последние несколько недель или месяцев. Он увидит лишь конечный результат своей инициативы – запуск многочисленных процессов решения проблем, которые приводят к повышению производительности. Генеральный директор запустил процесс, благодаря которому отдел смог оказать себе помощь самостоятельно; в результате сотрудники избежали неприятной ситуации, когда начальник мог бы понизить их личностную ценность и заявить: «Это ваши проблемы».

По мере развертывания вышеуказанных процессов будут развиваться отношения с руководителем отдела и некоторыми сотрудниками, которые откроют генеральному директору более широкий доступ к группе, что обеспечит необходимые условия для наблюдения и общения, но при этом сделает группу более уязвимой и доступной. Генеральный директор, который затем обнаруживает неприемлемые рабочие процессы или практический дрейф, находится в лучшем положении для принятия корректирующих мер. Ключевой момент – создание климата взаимной помощи в обеспечении общей эффективности и продуктивности.

К сожалению, я встречался со многими руководителями, которые изначально воспринимают понятие «помощь» как исправление кого-то другого. Они хотят сначала ознакомиться с информацией, поставить свой собственный диагноз (или согласиться с заключением, данным консультантом), а затем использовать свои полномочия и власть для решения проблем. Для них консультант – лишь способ получения информации. Они не учитывают, что ее сбор сам по себе огромное вмешательство в систему, и не понимают, что только путем создания множественных отношений взаимопомощи возможно повысить эффективность организации.

Подведем итоги. Руководители, которые хотят что-то исправить, достигнут большего успеха, если изначально согласятся взять на себя вспомогательную роль, которая, в свою очередь, потребует от них готовности помочь. Когда они создадут атмосферу доверия, то смогут получать важную информацию обо всем происходящем и понимать культуру взаимодействия в структурном подразделении. Лишь затем они могут превратиться в экспертов и докторов, способных осуществлять нужные перемены. При реализации этих изменений руководители снова должны рассмотреть модель помощи, чтобы убедиться, что сотрудники имеют возможность внести желаемые изменения.

Процесс консультирования организации интересен разнообразием форм помощи и взаимодействия с клиентами. Большинство таких организационных проектов предполагают работу с сотрудниками в рамках «один на один», команды и организации в целом. Что касается форм взаимоотношений с клиентами, то, как правило, здесь присутствуют контактные клиенты, с которыми ведется ежедневная работа, основные клиенты – те, кто оплачивает проекты и консультации и является, по сути, заказчиком проектов, и конечные клиенты, которые больше всего зависят от изменений. Реализация подобных проектов неоднократно показывала, насколько проще проводить реформы, когда цели фиксируются внешними технологическими, политическими или экономическими силами и изначально не подлежат обсуждению. Руководитель и консультант становятся инициаторами перемен, для достижения которых предстоит выяснить, как изменить, к примеру, режим работы и отношение к нему сотрудников. Прописная истина в том, что люди не возражают против изменений, они просто не хотят, чтобы другие меняли их. В этой аксиоме лежит ключ к переменам: пересмотреть процесс изменений и воспринять его как процесс помощи, превратив цель изменения в цель клиента.

В предыдущих частях этой главы я показал этот процесс с позиции генерального директора, запустившего программу изменений. Теперь давайте рассмотрим, как он выглядит с точки зрения организации, когда генеральный директор поставил перед консультантом цели, навязанные извне или экономической необходимостью, как, например, в случае с американской компанией Consolidated Edison. Когда судебный акт призвал организацию к усилению экологической ответственности, сотрудников обязали устанавливать источники утечек токсичных веществ в окружающую среду, сообщать о них, а затем предпринимать меры по их устранению. Чтобы новые правила заработали, компании необходимо было организовать специальное обучение сотрудников. Первоначально причина, по которой работники придерживались правил, была совершенно внешней: наказание за нарушение принятого порядка. Но по мере обучения они становились все более компетентными, усвоили требования и при необходимости обращались за помощью. Наиболее эффективные руководители поняли, что лучший способ добиться полного соблюдения принятых правил – выяснить, какая помощь необходима работникам для идентификации всех утечек и сообщения о них начальству. Чтобы выполнить эту работу, сотрудник, отвечающий за изменения, должен донести до коллектива конечную цель нового состояния, убедить работников в реальности этой задачи, а также дать понять, что в случае затруднений каждый может рассчитывать на помощь.

В теории организационных изменений подобный процесс принуждения носит название «размораживание». Его задача – разморозить сложившееся положение и мотивировать людей к изменениям [26] Schein, E. H.. 1999. Process Consultation Revisited. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. . Цели и задачи организации сами определяют нужный режим работы. Но как только появляется мотивация, основанная на осознании того, что изменение действительно необходимо, процесс превращается в учебный. Отныне его надлежит рассматривать как помощь в реализации необходимых преобразований. Сотрудник становится клиентом, а сотрудник, проводящий изменения, – помощником. Восприятие этого процесса именно таким образом имеет решающее значение, поскольку сотрудник, проводящий изменения, понимает, что самый эффективный способ внедрить новый режим работы – помочь клиенту сделать это. Признание факта, что сотруднику будет сложно без обучения перейти в новый режим работы, позволяет избежать многих ошибок. Для уравновешивания отношений с клиентом помощнику потребуется перейти в режим опроса и попытаться выяснить, что препятствует новому порядку работы, почему сотрудники цепляются за старый режим и какие первые шаги может предпринять клиент. Чтобы заставить обратить его внимание на то, что необходимо изучить, нужно создать атмосферу психологической безопасности и предоставить ролевые модели желаемого поведения.