Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

В своей книге о медицинской практике «Всё совершеннее: записки хирурга» Атул Гаванде рассказывает, как в одной больнице пытались заставить врачей чаще мыть руки [27] Gawande, A. Better. A Surgeon’s Notes on Performance. New York: Metropolitan Books, 2007. . Обнаружив, что почти все игнорируют правила, врачам задали прямой вопрос: «Почему бы вам не мыть руки чаще?» Ответы указали на много причин, в том числе неудобное расположение раковин и недостаток времени. С учетом полученных результатов средства для мытья рук установили в удобных местах, что облегчило выполнение правил и позволило экономить время. Вместо того чтобы принуждать врачей, им помогли.

Консультант, желающий не просто собрать информацию, а принести пользу генеральному директору и организации, должен осознавать всю сложность и двойственность положения клиента. Даже если ежедневная работа консультанта предполагает взаимодействие один на один, клиент может неожиданно меняться. Мне доводилось в рамках одного проекта в разное время иметь дело с генеральным директором, руководителем отдела, отдельными сотрудниками, группами для совместного анализа данных или со всем отделом на общей встрече.

Основной принцип заключается в том, чтобы не допускать перепрыгивания через иерархические уровни организации. Если клиент, с которым осуществляется контакт, – генеральный директор, то решение о том, как привлечь работников, находящихся уровнем ниже, должно приниматься совместно с ним. Как только контакт установлен, помощник совместно с руководителем определяют, каким образом подключить следующий нижестоящий уровень. Каждый случай перепрыгивания ступени создает риск, что представители этого уровня почувствуют себя уязвленными из-за того, что их не ввели в курс дела, и сознательно или невольно саботируют процесс помощи.

Если контактирующий с помощником клиент находится на среднем уровне организации, действует та же самая логика. Помощник и глава отдела должны совместным решением привлечь следующие один или два уровня, находящихся ниже и выше, а также убедиться, что генеральный директор понимает и одобряет все происходящее. Соблюдение этой иерархии особенно важно, если генеральный директор обладает менталитетом I-can-fix-it (я могу это исправить), так как многие из процессов взаимопомощи, проистекающих на более низком уровне, будут выглядеть в его глазах расплывчатыми и неструктурированными. Мне доводилось видеть, как руководители перечеркивали многие хорошие проекты, не будучи задействованы в них. В приведенном ранее примере с хирургическими отделениями легко представить, как главврач препятствует внедрению новых методов из-за непонимания или неприязни к кардиохирургу, который «берет отпуск и тратит все время и деньги на обучение медсестер и младшего персонала».

В конце концов, консультант должен понять, что клиент – это организационная единица или вся организация. Чтобы все получили какую-то выгоду, необходимо, чтобы на каждом уровне задумывались о потенциальной помощи или вреде для других уровней.

Процессу помощи организации присущи те же сложности, что и процессу помощи вообще. Помощники могут точно не знать, кто их клиенты в конкретный момент, но они должны обеспечить последовательную вовлеченность в построение отношений помощи руководителей всех уровней организации, начиная с самого верхнего. Не всегда понятно, каким образом сотрудничество с контактным клиентом будет использовано для помощи другим, но крайне важно, чтобы он участвовал в принятии решения о том, как лучше всего привлечь следующий уровень. Кроме того, неясно, как кто-то может навязывать помощь, когда цели были установлены не клиентом, а какой-то внешней силой. Тем не менее, если вы изучите успешные программы изменений, то обнаружится, что где-то в процессе изменения произошел переломный момент, когда целью стали клиенты. На протяжении работы по организационным изменениям помощник постоянно переходит из роли процессного консультанта в роль эксперта или доктора и обратно. При выстраивании отношений с каждым новым клиентом помощнику целесообразнее всего начинать с образа процессного консультанта. С клиентами, с которыми отношения уже налажены, помощник может больше пребывать в роли эксперта или доктора. Опасность заключается в том, что помощник при появлении нового клиента может забыть о необходимости снова вернуться к образу процессного консультанта. Понимание организационной динамики с точки зрения помощника – важная часть профессиональной компетенции. Оно должно транслироваться на протяжении всего периода построения отношений.

Крайне важный аспект лидерства – способность принимать помощь других членов организации и оказывать ее им. Поскольку организации представляют собой набор субкультур, руководители должны признавать, что ничего не изменится, пока они не поймут культуру группы, нуждающейся в изменениях. Они должны иметь возможность принять помощь в расшифровке культурного кода. Руководители также должны понимать, что они являются частью организации и что любые изменения неизбежно коснутся их самих. В этом смысле они клиенты, а также инициаторы процесса изменения.

В процессе взаимодействия с подчиненными руководители должны начать понимать, что улучшение процессов в организации происходит через создание атмосферы взаимопомощи. При осуществлении помощи наиболее эффективно это делать, находясь в отношениях с другими членами организации. На первый взгляд руководителю может показаться нелогичным увидеть в подчиненных своих клиентов, которые нуждаются в помощи в процессе достижения, но на самом деле это наиболее эффективный способ руководства и лидерства. Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы объединить процессы постановки целей и оказания помощи подчиненным в достижении этих целей.

Помощь – распространенный, но сложный процесс. Это точка зрения, комплекс моделей поведения, навык и важный компонент социальной жизни. Это ядро того, что мы называем командной работой, и важный ингредиент организационной эффективности. Это одна из самых важных вещей, которые осуществляют лидеры, и она лежит в основе процессов изменения. Но часто процесс помощи осуществляется неверно. Как помощники мы часто сталкиваемся с тем, что содействие, основанное на благих намерениях, отвергается или игнорируется. Как клиенты испытываем разочарование, что не получаем помощь, которая нам нужна, или получаем, но не ту. Нам также может казаться, что нам слишком много помогают. И, что хуже всего, иногда мы слишком поздно понимаем, что оказанная нам помощь была лучшей, и от этого чувствуем вину. В этой главе я сделаю некоторые заключительные выводы, дам правила и советы, чтобы разобраться с этим явлением, и обобщу некоторые идеи.