Эдгар Шейн - Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Совет 4.4. Минимизируйте чрезмерное поощрение.

При построении отношений помощи кажется, что поощрение через позитивное подкрепление совершенно точно не может нанести вреда ситуации. Однако, если его использовать без разбора, оно может быть воспринято как покровительство и нанести обиду. Мой консультант по работе на компьютере обычно хвалит меня за любое совершаемое мной действие. Когда похвала звучит относительно выполнения операции, с которой я уже давно хорошо справляюсь, я начинаю раздражаться. К примеру, я могу нажать на несколько клавиш, а он скажет: «Прекрасно!» Внутри меня все горит. Я понимаю, у него хорошие намерения, но он упускает из виду один важный момент, который, по-видимому, я должен ему разъяснить: похвала мне нужна только для новых освоенных операций. Чем больше он наставнически хвалит меня за некоторые элементарные процедуры, тем тяжелее мне сосредоточиться на новой информации. Что в итоге? Он не обратил внимание на последствия своей манеры, а я не смог остановить его, чтобы обсудить свои чувства.

Совет 4.5. Минимизируйте вмешательство.

Как поступить помощнику, если он знает, что клиент собирается предложить или сделать что-то неправильное? Незамедлительно обратить на это внимание клиента (что может показаться нотацией), поговорить об этом позже при обсуждении ситуации или просто отпустить. Если очевидно, что негативные последствия возникнут незамедлительно (например, когда учащийся автошколы собирается повернуть на улицу с односторонним движением), помощнику следует скорректировать действия. Но если ошибка совершается при освоении новой операции на компьютере или нового удара в теннисе, можно и не указывать на нее. Обучение самостоятельному обнаружению ошибок формирует самооценку клиента. Как коуч я также обнаружил, что полезно спрашивать клиента, хочет ли он, чтобы я обращал внимание на ошибки.

Совет 5.1. Вы всегда должны начинать с какой-либо версии чистого опроса .

Всегда, вне зависимости от того, насколько явным будет запрос о помощи, прежде чем ответить, остановитесь, подумайте минуту и примите решение, что и как отвечать.

Совет 5.2. Независимо от того, насколько знакомой кажется вам просьба о помощи, старайтесь воспринимать ее как совершенно новый запрос, аналога которому не было в вашей практике.

Чистый опрос сложен тем, что требует от помощника откинуть все возможные предрассудки, предубеждения, предвзятость, априорные предположения и ожидания, основанные на прошлом опыте. Третий человек подряд, который спрашивает у вас дорогу до Массачусетс-авеню, необязательно интересуется с той же целью, что и двое до него, так же как и каждое обращение вашего ребенка с просьбой помочь ему с домашним заданием имеет свою причину для этого. Любому врачу известно, что головные боли могут появляться по разным причинам и потому требуют индивидуального подхода к лечению; консультант по совершенствованию организационной структуры знает, что у клиента есть масса причин заказать аудит организационной культуры, а социальные работники понимают, что все домашние разногласия не похожи друг на друга. Проведение аналогий с другими ситуациями мешает построению продуктивных отношений и ставит возможность оказания помощи под угрозу.

В основе чистого опроса необычный подход – «получить доступ к собственному невежеству». Если вы задаете вопросы, только чтобы проверить свои гипотезы, клиент чувствует это и попадает на вашу территорию, вместо того чтобы раскрыться.

Чтобы получить доступ к своему незнанию и, таким образом, минимизировать предубеждение, вы должны спросить себя, о чем вы действительно не знаете.

Чистый опрос наиболее важен в самом начале отношений по двум причинам: он поднимает статус клиента и максимизирует достоверную информацию, доступную для помощника. Поэтому оптимальный путь для того, чтобы начать выстраивать отношения помощи, – взять на себя роль консультанта, ориентированного на процесс, и задавать типичные для чистого опроса вопросы.

Совет 6.1. Будьте осторожны и не проявляйте повышенный интерес к содержанию истории клиента до тех пор, пока не наладите с ним отношения.

Одна из самых опасных ловушек для помощников – соблазниться содержанием, особенно когда помощник – эксперт в текущем вопросе. Из-за этого очень сложно оставаться в роли процессного консультанта, фокусироваться на чистом опросе и получить доступ к пониманию своего незнания.

Совет 6.2. Не переставайте напоминать себе: неважно, насколько проблема клиента напоминает вашу собственную, о которой вы знаете все, – это все-таки проблема другого человека, а не ваша.

Невозможно достоверно понять, как ту или иную ситуацию ощущает другой человек, потому что он живет в отличном от вашего социальном контексте и имеет индивидуальные личные качества. Симпатия и эмпатия не могут служить основанием для того, чтобы говорить собеседнику: «У меня была такая же проблема, ты должен делать вот это». Помощнику необходимо помнить, что, в конце концов, только клиент может решить, что сработает в его случае. Так что единственное, что он может сделать, – помочь клиенту понять это.

В организационном консалтинге невероятно важно сохранить вовлеченность клиента в планирование последующих действий. Помощник не может предугадать все последствия своего вмешательства. Поэтому клиент, знакомый с внутренней культурой и политической ситуацией, должен участвовать в принятии решения, что делать дальше.

Если клиент пытается давить на вас, говоря: «Что мне делать, вы ведь все видели?» – лучше всего использовать свой опыт в качестве базы для предположения или совета, вроде: «Я вне вашей ситуации, справиться с ней можете только вы. Но в похожих обстоятельствах мне помогло вот это…» Цель – предоставить клиенту несколько альтернативных решений, которые позволят ему по-новому взглянуть на ситуацию. Помощник должен понимать разницу между альтернативой и предположением. Мой наставник Ричард Бэкхарт говорил: «Если клиент настаивает на рекомендациях, всегда предлагайте ему хотя бы альтернативу, чтобы он мог сделать хоть какой-то выбор».

Чем старше и опытнее я становлюсь, тем больше верю, что знаю, как помогать. Но стоит мне ненадолго остановиться и присмотреться к каждой новой проблеме, я понимаю, что клиент или сама ситуация ставят передо мной задачи, к которым я еще не готов. Когда я нахожусь в роли помощника, мне лестно думать, что решение найдется благодаря моему опыту. Так я попадаю в ловушку всезнающего и начинаю придумывать решения, потому что, мне кажется, именно этого от меня ждут. К сожалению, такой подход практически всегда приводит к бесполезной помощи. Со временем я понял, что иногда верным решением становится обсуждение проблемы.