Ирек Идиятов - Стань эффективнее

Глава 10

Как провести собрание

В этой главе мы рассмотрим с тобой те инструменты , которые нужно учесть при подготовке , проведении и завершении собрания . Я уверен , что после изучения всех вопросов твои собрания станут качественнее и перейдут на новый уровень .

Начнем изучение материала с того , что я познакомлю тебя с тремя ключевыми вопросами , на которые нужно ответить до начала собрания . Далее дам тебе рабочий алгоритм проведения самого собрания . И обязательно разберем такие нюансы , как сложные вопросы участников , договоренности , элементы контроля и подготовка к следующему собранию . Для эффективного проведения собрания я выделяю три ключевых вопроса , на которые нужно ответить до начала собрания . Что , как и зачем ? Запиши их себе , можешь сделать отдельный стикер и повесить на монитор компьютера или приклеить на первую станицу ежедневника . Давай разберем каждый из этих простых и в то же время ключевых вопросов . Что ? Это первый ключевой вопрос, который полностью звучит так : « Что должны понять участники после завершения собрания ?» Именно понять , а не знать , собрание – это не общество книголюбов , которые на собрании обсудят какие-либо произведения популярных авторов и выходят после собрания с полным багажом теоретических знаний , а задача собрания – это не знания , а изменения в работе , которые приведут к намеченной цели , результату . На собрании тебе нужно дать информацию сотрудникам и привести их к пониманию , для чего эта информация нужна , что с ней делать и какие сейчас этапы работы или действий после получения этих знаний . Вот простой пример : Шеф-повар ресторана говорит , что температура хранения данного блюда сорок градусов , а время хранения три часа . Это и есть информация , и каждый участник скажет :

– Хорошо , будем делать так . – Но понимания , почему надо делать так , кроме того , что это сказал шеф-повар , нет . Поэтому наш шеф-повар добавляет следующее :

– Данная температура хранения нужна для оптимальной сохранности блюда до подачи на стол , так как если увеличить температуру , то сократится время хранения с каждым градусом на десять минут . Уменьшая температуру , мы увеличиваем время хранения , при этом уменьшая качество блюда , которое в последующем будет просто непригодно для подачи на стол . Этой фразой шеф-повар формирует понимание того , что температура и время хранения – это не просто инструкция , которую надо соблюдать , а ещё и очень важный процесс , от которого зависят качество и репутация ресторана .

Далее наш шеф-повар добавляет :

– Все блюда данного типа , которые хранятся с нарушением условий хранения , будут покупаться самим сотрудником , который не проконтролировал условия хранения блюда , а бригадир данного сотрудника пишет объяснительную и после трех таких объяснительных может обеспечить себе поиск новой работы .

После этого участники собрания точно понимают , что нужно не только соблюдать условия хранения , но ещё и перестраховаться , и проконтролировать , дабы не потерять рабочее место . Так наш шеф-повар формирует ответственность за исполнения бизнес-процесса . – Контроль за соблюдением условий хранения будет вести мой заместитель , Василий , который будет передавать мне информацию ежечасно с добавлением фотоотчета , приступаем к выполнению сразу после собрания , какие остались вопросы ?

По итогам данного собрания сотрудники получили знания , но что самое главное – это сформированное понимание , для чего нужны эти знания , как их использовать и какие будут последствия в том случае , если пренебречь использованием новых знаний .

На твоих собраниях должно быть так же , возможно , не так жестко с последствиями , но понимание должно быть . Запомни , знания и понимание – это разные понятия . Давай приведу ещё один пример . Марк может быть разным поваром , таким , который знает , как правильно приготовить пирог , либо таким , который понимает , почему именно так надо готовить пирог , и никак иначе . Марк знает , что нужно положить сначала эти ингредиенты , потом эти , потом включить плиту , потом поставить пирог в духовку , и так далее . Либо Марк может понимать , что если сейчас положить не этот ингредиент , а другой , то мешать будет сложнее и тесто может не подняться . Включить надо плиту именно на эту температуру , так как в противном случае верх пирога будет подгорать , а середина останется сырой , проверить надо через двадцать минут , именно это время нужно для того , чтобы прогрелась самая труднодоступная для пирога часть , а для того чтобы он не перегорел , нужно изменить температуру .

Знание позволит выполнить задание , а понимание позволит улучшать процесс приготовления , совершенствовать свои навыки , и если вдруг что-то произойдет не так , то понимание процесса работы позволит эти проблемы решить . Поэтому формируй понимание на своем собрании . Для того чтобы сформировать понимание у участников собрания , сначала тебе нужно ответить на вопрос : « Что должны понять участники после завершения собрания ».

Как ? Это второй вспомогательный вопрос, полностью он звучит так : « Как ты приведешь людей к пониманию ». Здесь говорится о том , что и как ты будешь использовать для этого . Какие вспомогательные инструменты и как будешь использовать , например , доску , проектор , флипчарт , таблицы , статистику , записи видео и многое другое .

Зачем ?Вот и третий вспомогательный вопрос . Который полностью звучит так : « Зачем участникам собрания информация , проговариваемая на собрании ». Здесь нужно пояснить коллегам и ответить на вопрос , чем будет полезна эта информация , для чего они вообще сидят на собрании и получают эту информацию и как им её потом использовать на благо бизнеса и компании .

Периодически меня приглашают на собрания в разные компании . Для того чтобы я дал конструктивные комментарии по тому , что прошло эффективно , а что можно исправить , так как для топ-лиц компании важно качество собрания . И сейчас мы поступим следующим образом : я расскажу о распространённых ошибках , связанных с использованием вспомогательных инструментов при проведении собрания , и сразу буду давать комментарии . Меня пригласили на собрание , которое запланировали в одной крупной компании . Целью руководителей компании было подведение итогов отчетного периода и планы на следующий . Начать собрание планировалось в 13.00, завершить в 18.00, то есть собрание было добрых пять часов , естественно , один час – это разделенный перерыв на кофе , занимающий тридцать минут , и два перерыва по 15 минут .

Люди собирались , но из девяноста трех человек подошли только восемьдесят четыре . Начать без них нельзя , и поэтому пришлось ждать . Собрание проводил генеральный директор компании , на нем присутствовало шесть его прямых подчиненных , у которых были свои подчиненные . Завершающими были директора магазинов , сотрудники которых на данный момент работали . Когда подошли опоздавшие сотрудники , собрание началось .