Ирек Идиятов - Стань эффективнее

Опоздать можно по разным причинам , ситуации разные случаются , так , может быть , хватит оправдывать нарушение дисциплины ? Но как же форс -мажоры и другие критические ситуации ? Отвечаю – их нет . Все форс-мажоры – это в большинстве своем либо чья-то недоработка или отсутствие организации процесса . Форс-мажор или какая-то проблема не возникают просто так , как правило , их человек создает сам . Приведу самый простой пример , это ответ сотрудника про опоздания , и мы его сразу разберем . – Опоздал , потому что пробки на дорогах . – Да , такие ситуации часто встречаются , особенно в мегаполисах , хотя на самом деле человек не вчера появился в этом городе и это его далеко не первое утро , чтобы обвинять во всем пробки . Получается , что не пробки виноваты , а просто человек поздно вышел или заказал такси , так и это можно было избежать путем использования будильника , напоминаний и контроля времени . – Делал важный отчет , поэтому поздно вышел . – Здесь сотрудник хочет свалить на своего руководителя , объясняя это тем , что он не виноват , если бы не задача от руководителя . В таком случае можно было обсудить это с руководителем , чтобы сделать задачу в другое время . Странно ещё то , что руководитель не станет сам придумывать какие-то непонятные задачи , – это во-первых , а во-вторых , все задачи и отчеты делаются , как правило , систематически и можно было к ним просто подготовиться заранее . Опоздание является нарушением дисциплины , и опоздавшие на собрание директора в моем примере могут говорить о том , что и в работе у них тоже бывают неэффективные действия . Те , кому есть чем похвастаться , уже сидели на собрании . Потому что у эффективного сотрудника все идет по плану , и он показывает результат , он просто не сможет опоздать , так как у него нет такой возможности , ведь он все спланировал заранее . Поэтому с опозданиями мириться нельзя , нужно обратить на это внимание и дать понять то , что это не приветствуется в компании , как минимум , это неуважение к другим участникам собрания . Собрание началось , и в первую очередь начали с того , что проговорили про план собрания , представили спикеров , которые сегодня будут выступать , а далее начались награждения эффективных сотрудников . Проблемы были в том , что они были разбросаны по залу , а некоторые и вообще отсутствовали , так как работали или были на больничном .

Поэтому приходилось ждать , пока человек выйдет из-за кресел и дойдет до сцены , либо лучший сотрудник , либо тот , кто сможет передать награждение тому , кто сейчас отсутствует . Все это аудитории начинает надоедать , так как сжигает время . Поэтому лучшим решением будет понимание того , кто пришел из номинантов , а кто еще нет . Также рассадить их нужно так , чтобы выход на сцену занимал как можно меньше времени . Например , их всех можно посадить на первый ряд , они бы все вышли , и можно было всех сразу поздравить , сделать фото и присесть . Так и время будет проведено эффективно , и все лучшие сотрудники сидят в одном месте . Подумай , как это сможешь обыграть на собрании ты , так как количество людей и аудитории тоже разные . Я привел лишь один из множества примеров . Когда начал выступать первый спикер , он использовал слайды и презентацию . В принципе , все нормально , если посмотреть , но на самом деле аудитория , находившаяся в самом крайнем ряду , не слышала информацию , а спикер не хотел ходить с микрофоном . Также слайды состояли из таблиц , результаты которых плохо читались , так как были мелкие цифры , а цвета сливались . Эти проблемы чреваты тем , что аудитория через минут шесть перестанет фокусироваться на информации и начнет выпадать из процесса , засыпать , общаться , рисовать у себя в блокнотах . Нам с тобой это точно не нужно , поэтому при подготовке презентации выделяй только основные моменты и обязательно проверь , как она смотрится с последнего ряда аудитории , в которой будет идти собрание . В один момент одному из спикеров пришлось использовать маркерную доску , и знаешь что , был нарисован некий график с линией . Это бывает , когда руководитель в порыве эмоций хочет что-то донести до сотрудников . Что вполне нормально , вот только этот замечательный график был не виден , так как синий маркер закончился , зеленого не было и весь график был нарисован красными прерывисто высохшими линиями . Поэтому давай сделаем так : перед тем как начинать собрание , проверь все маркеры , каждый должен писать так , чтобы у тебя не было вопросов к этому маркеру . Когда мне предстоит ехать на своем авто очень далеко , то перед поездкой я заезжаю на сервис , чтобы все проверили и я спокойно чувствовал себя в дороге , так как не хочу оправдывать свое опоздание и ссылать все на пробки или детали автомобиля . Но даже если вдруг это случится , я все равно не опоздаю , так как выезжаю за день . Поэтому нужно все проверить , так как вопросы будут задавать не маркерам , а тебе . Именно ты будешь потом объяснять , почему у тебя плохо видны графики , и краснеть , что является непозволительной роскошью для спикера . Если вдруг такое случится , пожалуйста , никому не говори , что тобою была прочитана эта книга , так как я тебя учил все проверять заранее .

Будь уверен в презентации , маркерах , листе флипчарта и в своем почерке . Потому что нет смысла использовать маркеры , если твой почерк невозможно прочитать . Скажешь , что ты так пишешь с детства и уже не переучишься , не надо мне рассказывать – работай над этим и сделай свой почерк достойным листа флипчарта и нового маркера . Мы с тобой уже не в том положении , чтобы краснеть за свои кривые и маленькие буквы . Делаешь – делай , пишешь – пиши нормально .

Далее по программе спикер объявляет перерыв и сообщает аудитории , что перерыв пятнадцать минут . Могу сразу сказать , что это были долгие двадцать пять минут перерыва . Чтобы построить у себя высокоэффективную команду , нужно постоянно работать с персоналом , вырабатывая у него ответственность к бизнес-процессам , а в данном случае участники не только не пытались их соблюдать , они , как неуправляемая масса , передвигались по своим нуждам , и им было без разницы на бизнес-процессы . И это абсолютно нормально . Таких коллективов большинство . В таком случае контроль времени нужно брать тебе или ответственному сотруднику . В своих собраниях я часто использовал простой , но очень действующий метод . Вот послушай .

В аудиториях , где я проводил собрание , были всегда работающие часы , сверенные по моим часам , которые , в свою очередь , сверены с сервером нашей компании . Именно с сервером , а не с мировыми часами . Разница была в две минуты . Но и две минуты могли сыграть свою роль , если их использовать некорректно . Поэтому я поступал так : после проведенного блока собрания я писал время крупными цифрами на листе флипчарта , в котором обозначал время завершения текущего блока и время начало следующего . Тем самым участники собрания контролировали время и приходили вовремя . Поэтому ты тоже можешь использовать этот инструмент . Либо ты управляешь регламентом собрания , либо участники управляют регламентом твоего собрания .