Виталий Антощенко - Разгневанный клиент, я люблю тебя

Ресурсы. Это перечень инструментария, необходимого для того, чтобы достичь поставленных целей. К ресурсам относятся не только материальные средства, но и, например, обучение. Если ваша цель – получить не меньше 80 % похвал от недовольных Клиентов, то в качестве необходимого ресурса вам точно понадобится обучить сотрудников правильной работе с конфликтами.

Ограничения. Всегда есть что-то, что является препятствием и не позволяет получить желаемый результат прямо сейчас. Например, у вас не хватает знаний для результативной работы в стрессовой ситуации и с агрессивно настроенным человеком. Самые распространенные ограничения – это деньги, время, квалифицированные люди.

Каждый из четырех секторов на рис. 4.3 соединен с тремя остальными с помощью взаимонаправленных стрелок. Это означает, что все элементы связаны между собой и тем самым обеспечивается баланс системы управления в целом. Все, что требуется от нас, – следить за тем, чтобы появляющаяся «запись» в одном из параметров всегда находила отражение в остальных.

Рассмотрим на примере один из способов использования системы КАЯК. Он взят из реального проекта по повышению Клиентоориентированности в одной компании розничной торговли. Перед тем как приступить к непосредственной реализации проекта, я инкогнито наблюдал за работой сотрудников торгового зала, чтобы составить собственное мнение.

История 23.В супермаркете данной компании продажа сигарет организована таким образом, что купить их Клиент может только в одной кассе.

Покупатель, прилично одетая, ухоженная женщина, подойдя к кассе, видит, что за ней никого нет. В небольшом отдалении стоит группа сотрудников магазина и живо что-то обсуждает. Покупательница постояла у кассы минуты две, достаточное время, чтобы на нее обратили внимание сотрудники. Поскольку это не удалось, она напрямую спросила, работает ли касса. Сотрудницы ничего не ответили, продолжая общаться. Тогда покупательница обратилась к ним уже более резко: «Мне долго тут стоять? Эта касса будет работать?»

Одна из сотрудниц магазина, повернув голову в ее сторону, сказала: «Мы тут разговариваем».

Покупательница: «А я сюда не разговаривать пришла».

Через несколько секунд от группы отделилась сотрудница и подошла к кассе со словами: «Мы, между прочим, важные вопросы обсуждаем».

На что получила ответ: «В процессе своих разговоров вы могли бы уделить внимание Клиенту».

Покупательница попросила блок сигарет. Сотрудница супермаркета с лицом, явно выражающим недовольство, стала складывать десять пачек сигарет в пакет.

Покупательница: «Извините, но мне нужен блок сигарет».

Сотрудница: «В блоке десять пачек, я вам десять и даю».

Покупательница: «Мне не надо десять пачек россыпью, а нужен именно блок».

Сотрудница, доставая блок: «Вы какая-то странная».

Покупательница молча рассчиталась и ушла из магазина.

Для начала разберем все «следы», которые мы смогли заметить, наблюдая за описанной ситуацией.

Во-первых , компания построила технологию продажи товара, в данном случае сигарет, так, что их реализация представляет собой «бутылочное горлышко». Подобное узкое место в случае малейшего сбоя способно создать неудовлетворенность у покупателя (среда «Компания»). В соответствии с формулой Удовлетворенности его оценка будет отрицательной из-за низкого уровня Восприятия в сравнении с Ожиданиями .

Раз персонал не знает о том, что его работа состоит в помощи Клиентам как можно скорее и легче расставаться с деньгами, это тоже «след», относящийся к компетенции компании. Если же руководитель утверждает, что сотрудники знают о подобных обязанностях, то описанные в Истории 23действия говорят об отказе их выполнять. Отказ сотрудников следовать правилам предприятия является опять же проблемой самой компании.

Во-вторых , покупательница была вынуждена несколько минут ждать. Она мучилась от сомнений: продолжать ли ей стоять тут, правильно ли она поняла, что сигареты продаются только здесь, или надо найти другую кассу… Дополнительно к этому Клиентка прилагала усилия привлечь к себе внимание работников магазина. Очень плохим знаком является то, что после неуважительного комментария кассира о «странности» покупательница никак не прокомментировала эти слова и ушла. А мы знаем по тому, как она привлекала к себе внимание и общалась, что эта женщина уверена в себе и способна проявить настойчивость. Для меня ее молчаливый уход означает, что, вероятнее всего, она больше никогда не придет в этот магазин (среда «Клиент»).

В-третьих , сотрудницы, зная о должностных обязанностях, настолько свободны от их выполнения, что позволяют себе вести беседы тогда, когда их ждет покупатель. В дополнение к этому они вступают в пререкание, имея цель отстоять свое право на разговоры вместо работы.

Самым страшным является комментарий сотрудника, дающий оценку «странности» Клиента (среда «Я»). Наличие подобного «следа» говорит о существовании огромных проблем с моральным климатом в компании. Как я упоминал в начале этого раздела, все элементы системы КАЯК всегда связаны между собой. В данном случае «след» в поведении сотрудника гарантированно приведет к «следам» в действиях самой компании, которые, в свою очередь, порождают «следы» Клиентов и аудитории.

В-четвертых , описываемая мной сцена имела свидетелей из числа покупателей, стоявших в очереди у других касс или проходивших мимо. Люди, наблюдая за происходящим и слыша диалог, конечно, составили свое впечатление о магазине. Они понимают, что в следующий раз сами могут оказаться на месте незадачливой покупательницы (среда «Аудитория»).

Каждый случай проявления неуважения сотрудников к тем, кто делает покупки рядом с нами, оставляет неприятный осадок. Многие, выходя из магазина, в голове прокручивают свой сценарий поведения на случай, если доведется побывать в подобной ситуации. И это вместо того, чтобы ощущать радость покупки именно в этом супермаркете. Вместо ожидания чего-то хорошего мы вынуждены готовить себя к защите.

Количество «следов», которые вы способны заметить, зависит от тренировки. Чем больше времени будете посвящать этому, тем больше информации сможете извлекать из ситуаций, которые принято считать ординарными.

Начнем заполнять поля КАЯКа с учетом собранных данных (рис. 4.4). Выбор стартового квадрата зависит от конкретной проблемы. В моем случае таковым является неудовлетворенный Клиент, поэтому я с него и начну.

Рис. 4.4.Пример работы с системой КАЯК