Виталий Антощенко - Разгневанный клиент, я люблю тебя

Женщине пришлось привлекать к себе внимание и «принуждать» сотрудницу к работе. Схематично в поле «Клиент» я отразил это как «замечания». Когда покупатели делают компании замечания, это говорит о том, что компания или отстает от рынка, сформировавшего определенные клиентские ожидания, или она имеет дело не со своим Клиентом и, следовательно, плохо себя позиционирует. Решением может быть или ускорение работы с целью повысить результативность, или более профессиональная занятость маркетингового отдела совместно с производством.

Как только мы зафиксировали один «след», сразу будут обнаружены соответствующие ему остальные три. Правило «связи» работает всегда.

Клиент сделал замечания тогда, когда столкнулся с равнодушием сотрудников. Оно не рождается само по себе, а является следствием принятых внутри компании корпоративных отношений.

«Смелость» сотрудников в ответ на претензию свидетельствует о том, что внутри организации или директивный стиль управления с неуважительным отношением к сотрудникам, или управление пущено на самотек. Говоря проще, компания или слаба, или высокомерна. Персонал просто-напросто переносит на Клиентов принятый стиль взаимоотношений. Кстати, слова «странная», «странный» впоследствии часто мне встречались у руководителей этого супермаркета, когда они говорили о своих сотрудниках.

Таким образом, в среде «Компания» мы записали «директивный стиль». В среде «Аудитория» сотрудниками, участниками рабочей сессии были отмечены такие «следы», как настороженность, недоверие, опасение, разочарование.

Следующий этап – отталкиваясь от обнаруженных негативных «следов», сформировать образ, к которому нужно прийти в итоге, то есть описать цель. Начиная со среды «Клиент», были сформулированы цели для каждой из четырех сред. Клиент должен улыбаться и искренне благодарить сотрудников магазина за их работу. Для того чтобы это сбылось, сами сотрудники должны проявлять заинтересованность и заботу в отношении покупателей. Такое станет возможным тогда, когда люди, работающие в компании, начнут чувствовать себя ее частью, собственную репутацию идентифицируют с репутацией своего предприятия, не будут бояться руководителей и начнут их уважать. При достижении этой цели симпатия и заинтересованность среды «Аудитория» станет реальной.

Чтобы увидеть наглядную динамику изменений, были прикреплены также цифровые показатели.

На третьем этапе формируется представление о необходимых ресурсах для достижения поставленных целей. Обратите внимание: если на данном шаге выяснится, что доступные средства не соответствуют целям, то последние должны быть пересмотрены.

Для того чтобы изменить поведение сотрудников магазина, нужно перестроить их отношение к работе. Ресурсом для этого является потребность большинства людей заниматься полезным трудом и быть частью чего-то значимого. С помощью обучения и формирования позитивного отношения к себе и коллегам можно создать доброжелательную атмосферу доверия. Кроме того, мы с вами как Клиенты испытываем колоссальный дефицит внимания и заботы. Эта базовая потребность тоже является ресурсом, который нужно принимать в расчет. Для создания доброжелательного и сплоченного коллектива единомышленников используется и такой ресурс, как личный пример руководителя. Ресурс влияния на среду «Аудитория» – это формирование ожиданий посредством информирования о компании и ее взаимоотношениях с Клиентами.

Я привожу, конечно, лишь некоторые примеры ресурсов. В реальности их перечень значительно больше и зависит от специфики фирмы.

Четвертый этап помогает критично посмотреть на составленный план и заранее сформулировать препятствия, с которыми придется столкнуться. У компании может не быть внутренней программы обучения, средств для ее создания или просто воли руководителя менять себя. На мнение аудитории способна повлиять уже сформировавшаяся и устойчивая негативная репутация предприятия. Клиенты будут с настороженностью относиться к изменениям, и им потребуется время привыкнуть к новому подходу в работе с покупателями. Сотрудники тоже станут оказывать сопротивление или саботировать новые подходы в управлении.

После выявления ограничений всегда имеет смысл провести ревизию ресурсов. Например, при вероятности саботажа сотрудниками, к сожалению, может понадобиться расстаться с некоторыми из них. Следовательно, в ресурсах мы должны учесть поиск новых членов команды, заинтересованных работать именно в усовершенствованной компании.

В организации торговли, взятой мною для примера, действительно были люди, категорически неготовые принимать новые правила работы. Обычно к ним относятся те (и это совершенно предсказуемо), кто проработал в организации дольше всех. Они обладают наибольшим опытом и являются своего рода опорой для руководства. Как сберечь этих людей и при этом не остановиться в развитии, пойдя у них на поводу, я расскажу в следующей главе.

Итак, с помощью системы КАЯК вы осуществите исчерпывающий анализ факторов возникновения Разгневанного Клиента и разработаете комплексный подход к управлению. Влияя на причины негативных последствий в работе с Клиентами, вы почувствуете себя значительно комфортнее в постоянно изменяющейся и порой откровенно агрессивной внешней среде.

Если Разгневанный Клиент рождается в момент его ожиданий, то Страстный Поклонник может «появиться на свет» только у компании с сильным характером. Как я сужу о силе характера? По тому, насколько точно действия компании соответствуют ее заявлениям о себе, а заявления совпадают с тем, во что она верит.

Делаю = Говорю = Верю = Сильный характер.

Когда речь идет о драгоценном металле, его качество определяется количеством присутствующих примесей. Те же принципы работают в оценке характера человека или компании. Ценность напрямую зависит от «примесей», или, иначе говоря, компромиссов. Чем больше несогласованности между словами, действиями и верой, тем меньше уважения и, как следствие, меньше силы и возможности влиять на окружающую среду.

Сильный характер = Сильная власть.

Поскольку вы уже знакомы с тем, как устроен КАЯК, и даже можете «построить» его сами, для вас не будет неожиданным проявление этой слабости в средах «Я», «Клиент» и «Аудитория». Сотрудники начинают не только цинично относиться к выполнению должностных обязанностей, но и позволяют давать уничижительные оценки Клиентам, как это было продемонстрировано в Истории 23.Клиенты уходят и не возвращаются, а репутация фирмы становится настолько неприглядной, что никакие усилия маркетологов не восстановят понесенные финансовые потери.