Виталий Антощенко - Разгневанный клиент, я люблю тебя

Более того, резерв энергии должен по своей мощи превышать ярость, с которой к вам пришел недовольный Клиент. Как иногда показывает практика, в гневе даже заяц обладает силой льва.

Формирование позитивной корпоративной среды, на мой взгляд, является единственной надежной технологией для того, чтобы компания ежедневно аккумулировала достаточный запас «свободной» энергии.

В качестве «строительных блоков» позитивной среды можно назвать пять основных элементов.

Маленькие компании, как правило, более отзывчивы к критике, чем крупные организации. Дело в том, что с ростом бизнес утрачивает прежнюю гибкость, на первый план выходят стабильность и размеренность, появляется все больше косных людей, чувствующих себя уверенно в предсказуемой и четко описанной среде.

В результате компания не только не расположена к работе с претензиями Клиентов, но и вообще чужда объективной реальности, которая состоит как раз из постоянных изменений. Подобное отношение пропитывается негативом, что вы и чувствуете как Клиент.

Позитив же генерируется там, где компания живет в соответствии с законами природы, адаптируясь к постоянным изменениям. В такой среде у сотрудников сначала вырабатывается пассивное принятие неотвратимости изменений, а затем формируется потребность в них. В результате компания закаляется, наподобие того как закаляется сталь после нескольких циклов нагрева добела с последующим мгновенным охлаждением.

На этом пути те, кто патологически не готов принимать участие в изменениях и изменяться сам, а такие люди, безусловно, тоже есть, покидают компанию. Для хорошей работы с Клиентами это и к лучшему.

В качестве метафоры изменений можно привести воду. Есть два водоема. В одном вода застоявшаяся, во втором – проточная. В первом водоеме топко, там живут лягушки и пиявки, во втором – чистые берега, прозрачная вода и красивые рыбы. Возможно, найдутся те, кто предпочитает отдыхать на болоте, однако большинство из нас любит наслаждаться чистой водой.

Для того чтобы изменения приносили пользу компании, руководителю понадобится принять некоторые условия:

• привлекать сотрудников к обсуждению и внедрению изменений;

• приучить себя доводить начатое до логического конца, не перескакивать с одной нереализованной новации на другую;

• соразмерять количество изменений с ресурсами компании. Со временем у организации вырабатывается навык, позволяющий ей проводить все больше изменений.

Нашей компании потребовалось не меньше трех лет, чтобы вдохнуть в «корпоративные легкие» свежий воздух изменений. Первым «глотком» было ежемесячное внутреннее обучение руководителей широкому спектру предметов – от продаж до управления временем.

Начинать что-либо менять в компании надо всегда с руководителей. Пока не сформированы новые образцы поведения у топ-менеджеров, другие изменения проводить не имеет смысла.

Затем мы внедрили проект по созданию единого информационного пространства, затронувший каждого сотрудника. На этом этапе некоторые из них попрощались с компанией.

Еще через год сами сотрудники стали предлагать свои изменения.

С одной стороны, оно является основой для формирования ответственного поведения, с другой – обеспечивает доверие к компании ее сотрудников. О важной роли ответственности и самостоятельности в работе с Разгневанным Клиентом мы будем говорить во второй части книги. Сейчас уделим внимание доверию сотрудника к компании.

Мы доверяем тем, кто руководствуется высокой целью, но не личной выгодой.

Доверие является ключевым фактором для позитивной корпоративной среды.

Многоуровневое лидерство – такой способ управления, при котором власть в организации равномерно распределена среди сотрудников. Если власть сосредоточена в одних руках, то разница между компанией и личностью, ею управляющей, очень условная. Такое положение вещей слишком нестабильно, чтобы вызывать подлинное доверие.

Вспомним основную причину, по которой люди боятся летать на самолете, но не боятся ездить в автомобиле: «Я не контролирую самолет». Хотя, согласно статистике, легковая машина более опасна, чем воздушный транспорт.

Сотрудники, принимающие участие в управлении, думают так: «это моя компания», «от меня многое зависит», «я прекрасно понимаю, как и почему тут все происходит». Если мы поставим перед недовольным Клиентом сотрудника из обычной компании и из компании с многоуровневым лидерством, нет сомнений, что результаты последнего будут в разы эффективнее.

Наблюдая отношение коллег к своей компании, действительно начинаешь ощущать приток энергии и воодушевления. Это и есть проявление позитивной корпоративной среды.

Однако прежде, чем внедрять многоуровневое лидерство, в компании должна быть создана система Корпоративных Ценностей . Все без исключения, начиная с курьера и уборщицы и заканчивая генеральным директором, руководствуются ею в собственных действиях.

В своей компании мы целый год искали и формулировали систему ценностей. Затем в течение пяти лет учились тому, что не должность, а именно Корпоративные Ценности являются наивысшим органом управления.

Самое трудное было и остается до сих пор – убедить в этом сотрудников. Тем не менее уже на третьем году внедрения системы ценностей мы начали вводить многоуровневое лидерство. На данный момент рядом со мной работает много коллег-лидеров, коллег-воинов, даже если внешне они выглядят как хрупкие восхитительные девушки. В компании увеличилось число людей, способных к решению возникающих вызовов.

Некоторые руководители ощущают себя настолько значимыми, что их время уходит лишь на раздачу распоряжений. Мало кто знает, чем конкретно они заняты, что умеют, как разговаривают с Клиентами, как находят выход из конфликтных ситуаций.

Совместная работа уменьшает энергетические потери организации, возникающие при делении на «мы – они». Вы сами могли неоднократно слышать от сотрудников: «Это не наше дело, пусть решают наверху». Причина такого безразличия к своей работе часто кроется в недоступности руководителя. Даже если коллектив компании составляет несколько десятков тысяч человек и руководителю невозможно лично встретиться с каждым, позитивная атмосфера «живого» менеджмента способна поддерживаться сарафанным радио и все равно касаться каждого сотрудника.

Именно таким образом служащие АвтоВАЗа узнали, что их новый генеральный директор Бу Андерссон (Bo Inge Andersson) провел одно из первых совещаний в необычном месте, собрав всех топ-менеджеров… в туалете сборочного цеха. Так он объявил о наведении порядка и чистоты на рабочих местах.