Джилл Хэссон - Развитие эмоционального интеллекта. Подсказки, советы, техники

Тщательно все обдумайте.Решите наперед, что вам нужно или чего вы хотите, чем вы легко можете пожертвовать ради компромисса, чем готовы пожертвовать с трудом, а на чем будете стоять до последнего.

Заявите, чего вы хотите, чего не хотите и что чувствуете по этому поводу.Объясните, почему вы хотите того, что предлагаете, и какие в этом есть преимущества. Потом выслушайте, чего хочет другой человек, а чего не хочет и что он по этому поводу чувствует. Ваш собеседник должен знать, что его слушают и понимают, потому что его потребности важны для него. Поэтому поймите его причины и признайте его чувства и точку зрения.

Подберите открытый для обсуждения список вариантов.Предлагайте больше одного возможного компромисса, несколько разных вариантов, которые вы хотите проработать вместе с другим человеком. Например, если вы хотите прийти к компромиссу по поводу окраски стен в комнате, учитывая, что вам нравится серый цвет, а вашему оппоненту — голубой, то вы можете вместе найти третий цвет, который понравится вам обоим, или решите, что один из вас может выбрать цвет для этой комнаты, а другой — для следующей. Или один человек выберет цвет стен, а другой — мебели.

Сосредоточьтесь на достижениях.Оба участника компро- мисса должны сознавать, что результат может быть совсем не таким, как они его себе представляли вначале. Окончательное решение может быть приемлемым для обоих, но не оптимальным. Однако люди могут не соглашаться на компромисс как способ разрешения ситуации или противиться ему, воспринимая его как свое поражение. Сосредоточьтесь на том, чего вы достигнете, а не на том, чем придется пожертвовать, и тогда, скорее всего, вы оба будете удовлетворены.

Приходилось ли вам когда-нибудь сталкиваться с трудностями, организовывая людей так, чтобы распределить между ними обязанности по дому, групповому мероприятию или выполнению рабочего проекта? Неудачные попытки делегировать полномочия в прошлом могут убедить вас в том, что от всего этого больше проблем, чем пользы. Вам кажется, что гораздо проще и быстрее сделать все самому, чем объяснять кому-то, как делать, следить за его работой, да еще и уговаривать его.

Вполне возможно, что, когда нужно что-нибудь сделать, вы предпочитаете контролировать это сами — брать на себя всю ответственность и всю славу за достижение успеха. Или вы чувствуете, что покажете себя слабым и некомпетентным, если попросите помощи.

Но пытаться сделать все самому — это не самое рациональное использование своего времени, умений и сил. Это приводит лишь к переутомлению, тревожности и напряженности. Обратиться к кому-то за помощью вовсе не стыдно. Используя время, умения, знания и опыт других, вы добьетесь гораздо большего.

Если вы все будете делать правильно, то делегирование полномочий не только позволит вам наилучшим образом использовать время и умения — и свое и своих помощников, — но и поможет им почувствовать себя причастными к вашему общему делу. А это и есть эмоциональный интеллект!

Подберите каждому подходящее задание.Если вам некогда объяснять помощнику, что и как делать, убедитесь, что поручение, которое вы ему даете, ему по силам. Люди меньше склонны сопротивляться, если задание кажется им нетрудным. Но если у вас есть время научить других чему-то, то таким образом вы разовьете их навыки и умения. Тогда в следующий раз в подобной ситуации вы сможете полностью перепоручить им это задание.

Не перегружайте человека работой.Очень часто то, что вы считаете делегированием полномочий, воспринимается другим человеком как лишняя нагрузка. Посмотрите на ситуацию его глазами. Есть ли у него время? Если да, то что он думает и чувствует по поводу поручаемой вами работы? Предложите ему самому выбрать задание из тех, которые хотите ему делегировать, и сроки его выполнения. Спросите, какие у него есть сомнения на этот счет. Выслушайте ответ. Не забывайте о невербальной коммуникации — что она говорит вам о его чувствах?

Заинтересуйте другого человека.Пообещайте награду, объясните человеку, какую выгоду он получит от этого. Например: «Если вы это сделаете, я закончу работу сегодня, а завтра мы оба сможем пораньше уйти домой». Не допускайте покровительственного тона. Будьте позитивны и искренни — никакого эмоционального шантажа. Не манипулируйте людьми, не взывайте к их совести, говоря, как вам будет плохо и как им будет стыдно, если они откажутся сотрудничать!

Последующие действия.Проверьте, все ли в порядке у того человека, которому вы поручили работу, не нужна ли ему дальнейшая поддержка. Будьте готовы ответить на вопросы, но не становитесь микроначальником. Позвольте людям делать работу так, как они это умеют, — это создает доверие.

Выразите свою признательность.Покажите людям, что вы оценили их усилия, и тогда они с большей готовностью помогут вам в следующий раз.

Будь это рабочее совещание, классное собрание или деловая встреча, где оказываются трое или больше заинтересованных лиц, их можно рассматривать как группу. У каждого из них — свой темперамент, свои особенности и странности в поведении, но, оказываясь в группе, они примеряют на себя определенные роли и ведут себя конкретным образом.

Термином «групповая динамика» обозначают воздействие этих ролей и моделей поведения на членов группы и на группу в целом. Групповая динамика — это сила, которая влияет на мотивацию, развитие и стабильность группы. Она характеризуется воздействием на личности, их стремления, энергию и идеи.

В группе с положительной динамикой ее члены принимают коллективные решения, доверяют друг другу, поддерживают друг друга и берут на себя ответственность за положительный результат.

Но при отрицательной групповой динамике поведение одного или нескольких ее членов может быть разрушительным. Отдельные личности могут быть настроены чересчур критично или негативно по отношению к идеям других. Эмоции часто накаляются, одни члены группы могут проявлять энтузиазм, а другие — сарказм и безразличие.