Дж Полив-Фрай - Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности

В течение последующих месяцев я думала об этих словах (и даже теперь думаю). Мне повезло! Я осталась жива! Я вспомнила, что первые посетители, приходившие в госпиталь, с сочувствием говорили, что мне не повезло. “Это неправда”, – возражала я. Я говорила им, что ни в коем случае не считаю, будто меня постигла неудача. Наоборот, мне очень повезло. Ведь погибнуть в той аварии могла именно я. И мои родители оплакивали бы меня до конца жизни. И хотя правда, что я оказалась невинной жертвой обстоятельств, я знаю много примеров, когда такие же невинные жертвы страдают гораздо сильнее. Мне повезло… Я сказала себе, что я все равно добьюсь своих целей в профессии, моя жизнь будет наполнена смыслом. Я не хотела, чтобы Тед брал на себя какие-то обязательства, хотя он и говорил, что любит меня. Я сказала ему, что хочу какое-то время пожить одна, а потом посмотрим, как все сложится. Это был трудный разговор, но я чувствовала, что он нужен нам обоим и у Теда все будет в порядке.

Что же касается меня, то мой мир стал светлее. Я не могла работать в реанимации, но в госпитале мне дали возможность заниматься амбулаторными больными. Хочу вернуться в реаниматологию и сделаю это. Это было два года назад. Сейчас жизненные силы постепенно возвращаются в нижнюю часть тела. Теперь я пользуюсь костылями всего несколько часов в день. Я благодарна судьбе за все, что у меня есть…»

Это не просто воодушевляющая история. Это рассказ о молодой женщине, которая объясняет происходящие вокруг нее события с оптимистической точки зрения.

Привычка к рациональному толкованию окружающего мира основывается на явлении, которое в социальной психологии называется атрибуцией, то есть объяснением причин событий и поведения других людей. Мы каждый день совершаем атрибуции в отношении собственного поведения и когнитивных искажений и в отношении поведения других людей. При этом мы обычно не отдаем себе в этом отчета. Пример – интерперсональная атрибуция, когда мы, рассказывая что-то друзьям или коллегам, склонны изображать себя с положительной стороны.

Мы описываем вещи и события так, что получаем возможность использовать прошлые примеры для предсказания будущего. Если вас ограбили в каком-то районе, то вы, скорее всего, будете избегать его, чтобы не быть вновь ограбленным. Точно так же, потерпев неудачу в телефонном разговоре с клиентом, вы, вероятно, будете избегать повторения такого же сценария подобных разговоров. Другими словами, то, какие атрибуты мы приписываем нашим прошлым успехам или неудачам, определяет наши эмоции, мысли и поведение в отношении будущего.

Стиль, в котором мы объясняем причины тех или иных событий, называется объяснительным подходом. Этим способом индивидуум объясняет себе прошлые успехи или неудачи. Такие объяснения формируются на основании того, как мы определяем и интерпретируем жизненный опыт. Именно объяснительный подход помог Деборе понять произошедшие с ней события и рационально воспринять их.

Каждый день мы делаем попытки рационально объяснить то, что происходит вокруг: распад брака, неудачную сдачу вступительных экзаменов в университет, провал собеседования с работодателем и т. д. В компаниях наиболее напряженным местом считается отдел продаж. Такие отделы – прекрасный пример того, какое влияние в нашей жизни имеет объяснительный подход.

Сотрудник отдела продаж должен добиться конкретных целей, или «выполнить план». Иначе он потеряет часть своего заработка. Это психологическое напряжение. Если человеку приходится подавлять его снова и снова, то он начинает испытывать серьезный дискомфорт. Например, трудно просыпаться по утрам, если знаешь, что на работе отказы от сотрудничества буду встречаться чаще, чем согласие на него.

Один из самых известных экспериментов в области оптимизма и работы под психологическим напряжением был проведен в корпорации Metropolitan Life. Эта американская компания – один из крупнейших в мире поставщиков услуг страхования и управления финансами клиентов. Во время расцвета ее штат включал более пяти тысяч сотрудников. На их профессиональную подготовку за два года ушло около 30 000 долларов. Половина сотрудников, занимавшихся реализацией продукта компании, увольнялась в течение года. В течение четырех лет ее покинули четыре из каждых пяти сотрудников. MetLife нуждалась в более совершенной системе подбора и обучения персонала.

Руководство компании понимало, что для успешной работы агенты, непосредственно контактировавшие с клиентами, должны были справляться с разочарованиями, быстро восстанавливаться после неудач, легко находить правильные решения и быть готовыми двигаться дальше. Поиск надежных сотрудников, которые не спасовали бы перед трудностями, стал настолько важной проблемой для Metropolitan Life, что ею занялся сам CEO. Он обратился к психологу Мартину Селигману и попросил его применить в интересах корпорации новейший инновационный метод, построенный на человеческом оптимизме.

Для начала Селигман разработал новую систему изучения кандидатов. Все они должны были пройти как обычный тест, так и специально придуманный психологом – на атрибуцию (ASQ). Он измерял способность людей к применению объяснительного подхода. Идея Селигмана состояла в том, чтобы проследить дальнейшую судьбу соискателей и выяснить, какой тест точнее предсказывал будущее.

Сначала кандидаты на работу в компании отбирались при помощи ее внутренних критериев. Результаты эксперимента Селигмана использовались только в исследовательских целях. Однако в тот год Metropolitan Life не хватало сотрудников, и она вынуждена была набрать еще 129 человек. К сожалению, ни один из кандидатов не прошел тесты успешно. Поэтому по настоянию Селигмана Metropolitan Life приняла на работу тех, кто оказался в верхней части списка кандидатов, сдававших тест Селигмана на оптимизм.

На протяжении двух лет Селигман и его команда следили за судьбой 15 000 новых сотрудников Metropolitan Life. Когда сравнили результаты теста на оптимизм с реальными достижениями людей, оказалось, что те из них, кто находился в верхней половине списка, продали страхового продукта на 37 % больше, чем те, кто оказался в нижней его части. Более того, те страховые агенты, которые по тестам на оптимизм расположились в первых 10 %, продали на 88 % больше продукта, чем те, кто находился среди последних 10 %. Таким образом, тест Селигмана на оптимизм точнее предсказал будущее агентов, чем тесты компании.

Секрет, который Селигман обнаружил во время этой работы и который определял успех страховых агентов, заключался в двух элементах, присутствующих в объяснительном подходе: постоянстве и способности к проницательности. Чтобы понять, что означают эти два элемента, вернемся к истории Деборы и вспомним, как объяснительный подход помог ей пережить страшный удар судьбы. (В более ранних исследованиях упоминался еще и третий элемент объяснительного подхода – персонализация, когда мы виним себя за то, что произошло. Но по мере накопления научных данных выяснилось, что этот элемент мало влияет на возможность предсказать успех, поэтому сейчас ученые от него практически отказались.)