Патрик Кинг - Практический интеллект. Как критически мыслить, моделировать ситуации, глубоко анализировать и никогда не обманываться

Более чем вероятно, это означает, что древний рекрутинговый процесс компании так и останется в ужасном состоянии, а компания в будущем сильно рискует из-за нанятых таким образом работников. Если никто так и не проверит положение дел, процедура собеседований может вылиться компании в серьезные деньги, так как плохие кадровые решения будут множиться. Например, следующий сотрудник, которого наймет компания, немедленно начнет красть деньги, а потом сбежит в Мексику с семизначной суммой. Это можно было бы предотвратить, просто попытавшись обеспечить лучший процесс принятия решений.

В особенности вам следует проявить внимательность и не путать ловушку результативности со склонностью к запоздалым суждениям . При этой склонности верный выбор кажется очевидным за счет способности видеть, как разыгрываются события. Однако ответ может и не быть ясен в тот момент, когда делается выбор или принимается решение. Например, вы можете сказать: «Я знал, что пойдет дождь», когда с неба начинает капать. Но до этого светило солнце, и вы не смотрели прогноз погоды, поэтому никак не могли знать, что будет дождь. Это отличается от ловушки результативности, когда вы могли бы решить, что нужно всегда носить с собой зонтик.

Так как же можно избежать негативных эффектов ловушки результативности и сформировать лучший процесс принятия решений? Что можно сделать, чтобы не попасться в эту ловушку?

Оцените процесс принятия решений перед тем, как будут получены результаты. Возьмем следующий пример. Есть два врача. Один предложил пациенту более дешевое лекарство, которое, согласно исследованиям, дало замечательные результаты. Другой предложил более дорогое средство, на котором он зарабатывает комиссионные, и это лекарство также дало хорошие результаты.

А теперь задайте себе вопрос, какой врач, по вашему мнению, предложил лучшее решение. Возможно, вы взглянете на первого из них в более благоприятном свете, чем на второго. Ведь первый врач учитывает интересы своего пациента, а второй озабочен личным обогащением.

А как с результатами? Вышло так, что пациент первого врача пострадал от побочных эффектов лекарства и вынужден был целый день пролежать в больнице. Другой не ощутил никаких побочных эффектов и полностью выздоровел. Не изменилось ли ваше мнение о принятом решении? Вообще-то, не должно, хотя есть естественная склонность перейти на другую сторону. Действительно, в исследовании респонденты, знавшие о результатах, продемонстрировали ловушку результативности, оценив второго врача более положительно по сравнению с первым.

Такой результат может исказить перспективу, и вы с меньшей вероятностью оцените то, что именно первый из докторов думает об интересах пациента, в то время как второй поступает эгоистически. Вместо этого вы сконцентрируетесь на плохом исходе, где первый пациент пострадал и обвинил в этом своего врача, даже если у обоих лекарств был равный шанс вызвать побочный эффект.

Иными словами, знание результата может изменить ваш взгляд на поведение и намерения. Чтобы вы понимали ценность намерений и процесса принятия решений, проведите оценку до того, как узнаете исход дела. Или подождите, пока не завершите оценку, и только тогда заглядывайте на страницу ответов в задачнике.

Аналогичным образом предпримите целенаправленные усилия и подумайте о том, чего люди хотят достичь (об их намерениях), а не об исходе ситуации. Но вот Франческа Джино, эксперт из Гарвардской школы бизнеса, говорит, что даже такая стратегия «высвечивания» намерений не всегда помогает избежать ловушки результативности. Самая лучшая стратегия, по ее мнению, это вообще не принимать в расчет результаты, когда вы еще принимаете решение.

Если вы оцениваете кандидатов на продвижение по службе, начните с анализа факторов, не имеющих ничего общего с результатом. Трудолюбив ли данный сотрудник? Приходит ли на работу вовремя? Умеет ли налаживать контакты с людьми? Предлагает ли разумные идеи? Приносят ли его усилия результаты, делает ли он то, что от него ожидается?

Кандидаты на должность способны контролировать только эти вещи, но никак не исход ситуации. Если бы мы судили только исходя из результатов, то пришлось бы оценить, насколько эти люди удачливы. А это не слишком подходящая основа для взвешенных решений.

Эту ментальную модель как стратегию лучше всего можно сформулировать так: «Если вы сумеете это выстроить, все придет», где «это» – процесс принятия решений, а «все» – искомый результат.

Тех, кто настроен более артистично, могу порадовать: появилась возможность вам блеснуть.

Причинно-следственная диаграмма , или диаграмма Исикавы – метод, позволяющий идентифицировать многочисленные потенциальные причины проблем или следствий. Способность выводить причины из наблюдаемых следствий – неотъемлемая часть дедукции, особенно когда дело идет о решении проблем. Составление детализированного списка всех возможных причин проблемы одновременно снабжает вас схемой специфических факторов, на которых следует сконцентрироваться, чтобы в конечном итоге найти жизнеспособные решения.

Диаграмма Исикавы, или диаграмма «рыбьей кости», структурирована таким образом, что указанные причины размещены по категориям, так что у вас есть более упорядоченная картина ситуации в целом. Это лучший организованный метод действий от обратного, то есть от следствия к причине, и популярный инструмент структуризации на сессиях «мозгового штурма». А в итоге мы получаем визуальное отображение всех факторов – одновременно с макро- и микроперспективы, – которые вносят свой вклад в следствие или в проблему.

Чтобы составить причинно-следственную диаграмму, сначала запишите формулировку проблемы или следствия где-нибудь в правой средней части белой доски или любой выбранной вами поверхности для записей. Обведите ее рамочкой, а затем проведите горизонтальную черту через всю страницу, которая должна закончиться на этой рамке с проблемой. Это будет «голова» рыбы (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Затем нарисуйте рыбьи «косточки», прочертив широко разнесенные вертикальные линии, отходящие от основной горизонтальной черты. Нарисуйте «косточки» над и под главной линией, слегка отступив от рыбьей «головы». Эти «косточки» будут обозначены разными категориями причин, с которыми вы определились. Решайте сами, как назвать категории, применимые к проблеме, над которой вы работаете.