Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Когда в 2017 году ураган «Мария» опустошил огромные пространства в Пуэрто-Рико, где находились три магазина Best Buy (ведущего мирового поставщика бытовой техники), его руководству пришлось быстро принять несколько решений. Они организовали частные самолеты, предоставили людям еду и воду, а также предложили эвакуировать тех сотрудников, которые желали уехать (вместе с семьями). Они продолжали платить зарплату, несмотря на то что магазины были закрыты. Единственное условие заключалось в том, что работники должны были участвовать в восстановлении острова, когда стихия угомонится.

Председатель совета директоров и бывший генеральный директор Best Buy Хьюберт Джоли рассказал мне, что тогда компания делала то, «что казалось правильным». Эту мысль они разделили со своими инвесторами, и пусть даже компания потеряла какие-то средства, но «в подобных случаях действия при встрече с неожиданным определяют ценности и культуру организации». И то, что тогда было сделано для сотрудников, дало им понять, что они не одни и о них позаботятся.

В результате эффективность Best Buy в Пуэрто-Рико теперь выше на 20 %, сотрудники невероятно заряжены энергией, а покупатели выбирают компанию за ее человечный подход. Best Buy позаботилась о своих работниках не ради прибыли, но именно к ней и пришла в итоге. Это пример того, как совершение добра и благополучная жизнь идут рука об руку.

Каан Терзиоглу, генеральный директор турецкой телекоммуникационной компании Turkcell в 2015–2019 годах, рассказал мне, как руководители организации подобным образом готовятся к неожиданностям на основе четкого понимания своих возможностей и роли в обществе. В условиях развивающегося рынка непредвиденное случается постоянно. Тогда Терзиоглу напрямую соединяет точки на основе своих ценностей. Например, когда в 2016 году после попытки государственного переворота в Турции случались серьезные столкновения, Каан и его команда сделали интернет бесплатным на месяц, чтобы люди могли связаться со своими близкими, не беспокоясь о счетах. В том же духе они реагировали и на другие неожиданные события, например запуская дроны для обеспечения работы телефонных сетей после землетрясения. Каан сказал мне, что они поступали так, потому что именно это и нужно было делать в соответствии с его ценностями, и в конечном счете их действия привели к благоприятному итогу – сотрудники гордятся принадлежностью к компании, а клиенты благодарны ее руководству.

То, как компания или отдельный человек справляются с неожиданным и используют кризисы, – решающий момент истины, который может сыграть на руку. Каким бы случайным ни казался порой выбор, часто он формируется и, в свою очередь, формирует наше представление о том, кто мы есть или кем хотим предстать в глазах окружающих. Неожиданности редко оставляют достаточно времени для размышлений, поэтому принимать решения приходится на основе того, что кажется правильным [124]. Именно здесь вступают в игру наши истинные ценности, убеждения и интуитивное поведение. Более глубокое познание самих себя и понимание своих принципов открывает нам путь к серендипности, поскольку мы руководствуемся ими, реагируя на неожиданное, и благодаря им воспринимаем непредвиденное не как угрозу, а скорее как возможность. (Это нисколько не умаляет значения аналитических методов принятия решений или уже существующих правил, на которые можно опираться, принимая решение. Речь идет не о противопоставлении аналитического мышления и интуитивного действия, а скорее об их взаимодействии. Чем более неустойчивой, неизвестной и сложной является ситуация и чем больше при этом опыта у человека, тем сильнее его интуиция.) [125] Busch and Barkema, 2019; Pina e Cunha, 2014.

Мы не знаем, что готовит нам жизнь, поэтому трудно планировать все возможные события – особенно те, которые связаны с компромиссами. Что мы можем, так это сформировать ценности и поведенческие модели, которыми будем дорожить. Я до сих пор живо помню неожиданный компромисс, с которым столкнулся в одной из организаций, где был соучредителем. Разрываясь между разными представлениями о будущем, лояльностью и прогнозами рисков, я принял решение, руководствуясь чистым разумом и вопреки своему чутью. Размышляя об этом впоследствии, я понял, что отчасти мое решение было продиктовано страхом потерпеть неудачу, что-то потерять и ввязаться в конфликт, а также советом моего наставника рационализировать решение. Но что произошло на самом деле, так это то, что мы пренебрегли эмоциональными настроениями команды и старались избежать столкновений на каждом углу. Это не только не успокоило конфликт, а лишь усугубило его, потому что в какой-то момент все почувствовали, что их не слышат.

Не всеми своими решениями тех времен я был доволен, но они так или иначе помогли мне сформировать понимание того, что я ценю больше всего, и позволили в следующий раз поступить иначе. Теперь, принимая важное решение, я прислушиваюсь к своей интуиции и стараюсь принимать решения, обращая внимание на надежды или перспективы, а не пытаясь сбежать от страха (к тому же когда-нибудь это позволит избежать предсмертных сожалений вроде «Я хотел бы оставаться верным себе, когда у меня был выбор») [126] Цитата приписывается Нельсону Манделе. См.: https://goo.su/7sR0 . Благодаря этому эпизоду я также осознал, что действия порой влекут непреднамеренные последствия и что конфликты могут быть полезными. Как заметил мой соучредитель Фабиан Пфортмюллер во время недавнего разбора полетов, «порой леса должны гореть, чтобы почва омолодилась и выросли новые деревья». В случае с одной из наших организаций это позволило органично сформироваться новому поколению руководителей. .

Мы можем практиковать самосознание уже на ранней стадии. Если вы родитель, вас может заинтересовать подход, которым Адам Грант руководствуется в отношениях со своими детьми. Вместо того чтобы просто устанавливать правила типа «Будь в постели к девяти вечера», он рассказывает детям о ценностях, лежащих в основе этого правила, – например: «Нам всем важно хорошо отдыхать». В результате дети понимают, что правила придуманы не просто так. Далее Грант возлагает ответственность на них самих – например, говоря девятилетней дочери, что свет должен быть погашен в 20:30 и это ее ответственность. Он предлагает ей два варианта: «Ты предпочтешь сама отвечать за это или оставишь свет мне? Если ты не будешь выключать свет, то потеряешь эту возможность» [127] Замечательное интервью по этим темам см.: https://goo.su/7SR0 . . Таким образом он дает дочери выбор.

Конечно, рассуждать о принципах и ценностях легко, но действительно ли мы живем согласно им? В самом ли деле руководствуемся ими в своих действиях? Все большее число компаний стремятся осуществить такой переход. Директор по этике (еще один вид директоров!) компании L'Oréal Эммануэль Люлен внедряет по всему миру такие ценности, как честность, уважение, смелость и открытость, путешествуя в самые разные места. Люди, которые вступают в организацию, проходят обучение, усваивая эти ценности и кодекс этики, и это все чаще проявляется в компании в личных и онлайн-беседах.