Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Для генерального директора компании Ketchum холдинга Omnicom Барри Рафферти ценности важны лишь тогда, когда они проявляются на деле. Ее главный принцип – то, что она назвала «объединением жизни и работы». Понимая, что предоставления отпусков по уходу за ребенком недостаточно для того, чтобы сотрудники действительно их брали, она заменила формулировку на «политику крепкой семьи». Рафферти начала, как она выразилась, «громко уходить», чтобы продемонстрировать, что ценить свою личную жизнь – нормально. Когда ее дочь играет в волейбол, она дает коллегам понять, что идет на игру. И когда Барри начала работать в должности гендиректора, то публично заявила в приветственном электронном письме, что один из ее главных принципов – не бросать семью и что скоро у нее запланированный отпуск, который она не намерена отменять. Это дает право другим сотрудникам компании четко формулировать, когда им нужно быть дома, и благодаря этому они могут лучше сосредоточиться на работе [128].

Сталкиваясь с трудным выбором, важно знать, когда следует сказать «нет». Это особенно актуально в серендипные моменты, поскольку любая неожиданная возможность может увести в неверном направлении. Возьмем, например, серендипное открытие финансовой информации, которая может соблазнить вас заняться инсайдерской торговлей (Уоррен Баффетт прав, заявляя, что на создание репутации уходит 20 лет, а на ее разрушение – всего 20 секунд).

Обычно для того, чтобы сложились ценности и принципы, нужно время. Мы можем черпать вдохновение в восточной философии – в частности, в осознании того, что нет некоего «настоящего себя», как мы на Западе привыкли думать, а скорее привыкаем находиться в потоке и адаптируемся к различным условиям. Если мы научимся доверять внутреннему чутью, нам будет легче принимать сложные решения – конечно, если у нас достаточно информации, чтобы располагать осознанной интуицией . (Я из первых уст узнал, что в нашем подсознании больше информации, чем в сознании, и что на самом деле к подсознанию вполне стоит прислушиваться, если интуиция сочетается с информацией. Чем дольше длится разговор и чем больше поступает информации, тем лучше я понимаю, как отношусь к чему-либо. Я предпочитаю не выстраивать твердую позицию с самого начала, а пытаться постепенно нащупать путь к правильному решению.)

Этот интроспективный подход срабатывает и для организаций. Компания Heiligenfeld, управляющая рядом психиатрических больниц в Германии, использует метод размышлений в больших группах. Раз в неделю около 300 человек собираются вместе, чтобы в течение часа поразмыслить над какой-нибудь темой или обсудить ценности. Встречу открывает краткая «структура», за ней следует презентация, а далее люди разбиваются на небольшие группы для обсуждений и в конце встречи отчитываются перед большим пленумом. Это помогает внедрять ценности в компанию и вовлекать сотрудников, напоминая, почему их работа важна и почему их действия имеют значение. Это может проявляться даже в зданиях, где мы работаем. Мичиганская группа компаний Cascade Engineering называет себя организацией, которая «решает проблемы, не создавая новых» и демонстрирует это, размещая свои офисы в зданиях, соответствующих стандартам LEED (The Leadership in Energy & Environmental Design – «Руководство в энергетическом и экологическом проектировании»), тем самым доказывая, что заботится о своих сотрудниках и об окружающей среде [129] Laloux, 2014. .

Если учитывать, что серендипность происходит, когда мы открыты, то можно сказать следующее: чем больше наша деятельность отвечает тому, кто мы есть (либо кем себя считаем) или могли бы быть, и тому, что действительно важно для нас, тем лучше мы способствуем серендипности. Несмотря на то что заниматься чем-то значимым – определенно мощная мотивация, серендипность может происходить даже тогда, когда мы не делаем ничего важного или вовсе не имеем цели и смысла. Именно здесь на сцену выходят доброта, великодушие и просвещенный эгоизм.

Серендипность требует от нас умения замечать и соединять точки. Такие люди, как соучредитель Sandbox Фабиан Пфортмюллер, который также основал Together Institute, или Нахсон Мимран, создатель To.org – платформы, объединяющей творческих людей, потенциальных инвесторов и благородные дела, – делают это интуитивно. Когда они обсуждают с кем-то проблему или задачу, то думают о том, как могут помочь – например, поделиться знакомствами или подать идеи. Они ничего не ожидают взамен, но, как и Виктор Франкл, знают, что в долгосрочной перспективе это позволит им чувствовать себя счастливыми и в какой-то момент может вернуться в виде ответной услуги.

В самом деле, чем больше мы помогаем, тем больше другие склонны помогать нам, даже если мы ничего от них не ждем [130] Это тесно связано с принципом взаимности (см.: Cialdini, 1984). . (А еще исследования показывают, что доброта и благодарность улучшают качество сна, способствуют внимательности и повышают уровень счастья – и это их дополнительное преимущество.)

Адам Грант пишет, что дающие – люди, которые думают о том, что они могут сделать для вас, и внутренне мотивированы быть полезными другим, – часто более успешны, чем берущие. Это особенно верно в тех сферах, где конечным продуктом являются услуги [131].

Однако для того, чтобы отдавать и в то же время преуспевать, нужны хорошие навыки распределения времени, четко очерченные границы щедрости и проактивное мышление (о том, где можно, отдавая, принести наибольшую пользу себе и другим). Без этих ограничений и качеств дающие могут стать пассивными жертвами собственной щедрости и страдать от выгорания, постоянно отвечая на просьбы. Будучи интуитивным дающим, я почувствовал, насколько важно научиться очерчивать границы, – в противном случае выгорание не заставит себя ждать.

Это проявляется и в том, как мы ведем переговоры. Например, когда в одной из моих компаний начинались переговоры об акциях, я был больше заинтересован в том, чтобы все остались довольны, чем в том, чтобы урвать большой кусок пирога, и порой терял себя в процессе. Мне на собственном горьком опыте пришлось убедиться в том, что в конечном итоге все это никого не осчастливит (и в первую очередь не удовлетворит меня самого), потому что люди все равно будут испытывать обиду или чувство несправедливости. Этого можно было бы избежать, избавляясь от негатива, как только он возникает.

Конечно, такие ценности, как забота о себе и укрепление собственного благополучия, способствуют нашему ментальному здоровью. Мы можем лучше помогать людям, если сами находимся в хорошей форме. Руководствуясь этой точкой зрения и вдохновляясь примером Адама Гранта и других, я счел полезным прекратить раздумывать, как бы сделать счастливыми всех, и вместо этого стал думать о том, как помочь кому-то стать счастливее прямо сейчас. Уровень стресса уменьшился в разы!