Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

При этом они понимают, что в таких командах люди часто смотрят на вещи по-разному, и могут возникнуть разногласия, поэтому лидер должен вмешиваться, когда это необходимо, следить за тем, чтобы каждый член команды пользовался уважением, проявлял профессионализм, и чтобы с ним было приятно общаться. Харизматичные менеджеры не допускают, чтобы кто-то остался без внимания; чтобы кто-то унижал коллег; чтобы кто-то заставлял других членов команды чувствовать себя никчемными и ненужными.

Вы стараетесь контролировать свой гнев и раздражительность на работе? Вы сдерживаете неуместные эмоциональные всплески и некорректное поведение?

Уважительность и учтивость на работе, как сложившаяся культура, дают бесценное преимущество – уменьшают вероятность возникновения стрессовых ситуаций, конфликтов и проблем команды, поскольку улучшают общение и сотрудничество. А это, в свою очередь, повышает продуктивность, гибкость и уровень инноваций.

Уважение также повышает удовлетворенность работой и вовлеченность команды. Оно позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и делать всё, что в их силах, ради достижения общей цели. Харизматичные лидеры всегда и ко всем проявляют уважение.

Обдумайте следующие вопросы.

• Вы всегда относитесь к людям учтиво, вежливо, по-доброму?

• Вы поощряете каждого члена команды выражать свое мнение и идеи уважительно и учтиво?

• Вы разбираете случаи оскорблений и харассмента (домогательств) незамедлительно и решительно?

• Вы следите за тем, чтобы ни вы, ни кто-либо из вашей команды никогда не оскорблял, не унижал и не подавлял коллег и их идеи?

• Вы ко всем относитесь одинаково и справедливо, независимо от их национальности, религии, пола, веса, возраста и личных качеств?

• Вы гарантируете всем людям равные возможности для участия в комитетах, специальных проектах, тренингах и программах развития?

• Вы следите за тем, что критиковать сотрудников нужно в личном общении, а хвалить публично?

• Вы уважительно относитесь к коллегам из других отделов компании, к клиентам и поставщикам? Ведь ваше поведение – пример для всей команды.

Когда нас хвалят, нам приятно, у нас поднимается настроение. Однако эта похвала должна быть заслуженной и конкретной. Слишком редко лидеры хвалят своих сотрудников, хотя позитивная обратная связь – завтрак чемпионов.

Уже больше тридцати лет я учу лидеров чаще хвалить людей. Задача непростая, скажу я вам, потому что многим лидерам тяжело хвалить людей или найти, за что похвалить. Думаю, это вызвано тем, что все они – люди энергичные и высокомотивированные, а значит, они считают, что до совершенства еще далеко и всё всегда можно улучшить. Именно это стремление сделало их лидерами, но именно из-за него им сложно найти, за что хвалить людей (так, например, некоторые учителя никогда не ставят оценку «отлично»). Они слишком заняты поиском того, что нужно исправить.

Как правило, лидерам не только тяжело хвалить, но и тяжело давать обратную связь. Я часто слышу, как менеджеры жалуются на бессонные ночи накануне оценочного разговора с сотрудником, особенно если этот сотрудник не дотягивает до необходимого уровня. Такая тревожность зачастую приводит к тому, что менеджеры вообще отказываются давать обратную связь. И позитивную, и негативную. Почему? Потому что они переживают, что если будут слишком много хвалить людей, то внушат им надежду на солидную прибавку к зарплате. Если же будут их критиковать, то рискуют нарваться на неловкую ситуацию: слезы, гневные ответы или хуже – уведомление из HR-отдела о том, что их обвиняют в агрессивном поведении или харассменте.

Как сказал Дейл Карнеги, известный автор книг по саморазвитию: «Критика – занятие бесплодное, поскольку вынуждает человека защищаться и, как правило, вызывает желание оправдываться. Критика опасна, поскольку ранит гордость и самолюбие, отравляет чувство значимости и провоцирует негодование». Вместо этого он предлагает всегда начинать с честной похвалы и признания заслуг. Дайте человеку возможность спасти лицо, а затем укажите на ошибки, но не напрямую, а опосредованно: задавайте наводящие вопросы, но не делайте заявлений. Сформулируйте ошибку так, будто ее легко исправить, и убедитесь, что ваш сотрудник будет рад сделать то, что вы предлагаете. Карнеги говорил: «Хвалите за малейшее достижение, хвалите за каждое улучшение». И еще: «Ожидайте от людей большего, чтобы им было, к чему стремиться».

Этому совету не один десяток лет, но к нему сложно что-либо добавить. Наш собственный опыт показывает, что нам нравится позитивная обратная связь и совершенно не нравится критика – если в ней нет никакой пользы, эмпатии и понимания.

Похвала повышает самооценку и вовлеченность в работу, потому что стимулирует выработку дофамина – нейромедиатора, который отвечает за радость и удовольствие. Дофамин также способствует новаторскому мышлению и креативному решению проблем. Сплошная выгода, как ни взгляни. Однако этот эффект непродолжительный, поэтому самыми успешными считаются те лидеры, которые дают обратную связь регулярно, хвалят за достижения и поощряют стремление к совершенству.

Когда менеджеры признают достижения своих сотрудников, они не только укрепляют доверие, но и добиваются более низкой текучести кадров и более высоких результатов. Однако есть одно условие. Похвала должна быть заслуженной, потому что пустая похвала не имеет никакого смысла – по сути, она даже разрушает доверие к лидеру и причиняет больше вреда, чем отсутствие похвалы.

Нам нужна позитивная обратная связь, которая вписывается в наше собственное представление о нашей работе. Нам не нужна критика, от которой нет никакой пользы. Нам нужно знать, что конкретно представляет собой альтернативный подход и почему он принесет более высокие результаты. Не нужно хвалить наши личностные особенности, хотя это тоже приятно слышать; намного больше нам нужен совет, связанный с конкретным поведением – желательным или нежелательным. Вместо того чтобы указывать на ошибки, объясните, что нужно сделать в следующий раз, причем подробно, – если вы действительно ждете улучшений.

«Вы прекрасно поработали над этим проектом» – слишком общая похвала, хотя именно так лидеры зачастую и хвалят своих сотрудников. Позитивная обратная связь должна быть конкретной и своевременной. Вместо этой абстрактной фразы выразитесь конкретнее. Ваша похвала произведет гораздо больше впечатления, если вы скажете: «Мне понравился ваш анализ причин, по которым покупатели больше не ходят в магазины. Мы почерпнули важную информацию для нашего торгового предложения. Так держать».