Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

А потом случилось непредвиденное – начальство решило закрыть его отдел и нанять стороннюю сервисную группу по более конкурентной цене за более креативную работу. В качестве альтернативы Кену предложили выкупить этот бизнес с гарантированными заказами от компании. Кен был потрясен до глубины души, как и вся его команда. За столько лет они привыкли к стабильности и защищенности, а теперь всё пошло коту под хвост.

Однако вскоре Кен взял себя в руки и начал искать в этой ситуации положительную сторону. Он понял, что с гарантированными заказами у него и у команды будет солидный доход, и они смогут побороться с конкурентами, и при этом у них будет стабильная клиентская база минимум на три года. Оказалось, что это вовсе не конец света, а начало новой, намного более интересной жизни. Он убедил своих коллег купить доли в новом предприятии и открыл собственное агентство – о таком старте конкуренты могли только мечтать.

У Кена появилась мечта – создать самую технологически развитую и передовую сервисную компанию в стране, обслуживать местные предприятия, а также своих бывших коллег. У него были офисы, у него был монополизированный рынок и все необходимые технологии. Он знал, что клиенты хотят большего, и чувствовал, что легко может предоставить им более креативные решения, более быстрое обслуживание и более выгодные по цене услуги.

Никакой это не кошмар; это самая настоящая мечта, ставшая явью, – мечта, о которой он даже не подозревал. Эта мечта быстро превратилась в страстную увлеченность, и вскоре Кен уже с нетерпением ждал, когда же он сбросит старые оковы и займется реализацией своего видения. Постепенно, пообщавшись с каждым коллегой, убеждая их в реальности своего видения, объясняя им, что они смогут работать с более увлекательными проектами, развивать свои креативные навыки и при этом получать финансовую выгоду, он обратил их сомнения сначала в интерес, затем в надежду, а потом разжег пламенное увлечение и сплотил их вокруг общей задачи. Еще до того как они отделились от компании, они уже стали продавать свои услуги внешним клиентам и вдохновляться новыми, интересными задачами. Кену удалось хорошенько встряхнуть их креативные задатки.

Их рвение дошло до того, что большинство членов команды были готовы вложить свой собственный капитал, чтобы выкупить оборудование, так сильно они верили в видение Кена. Несколько человек решили, что лучше согласиться на выплату в связи с сокращением штата и найти другую «безопасную» работу. Но те, кто последовал за Кеном, так вдохновились идеей собственного агентства, что добились феноменального уровня креативных решений, что принесло им еще больше заказов. Вскоре они стали расти, расширяться и набрали новых сотрудников.

Благодаря своей целеустремленности Кен сумел вдохновить почти всю команду и создать преуспевающее агентство. Недавно он был ничем не примечательным менеджером среднего звена, а теперь стал увлеченным, харизматичным лидером, просто потому что поставил себе цель и бросил все свои силы на ее достижение.

Кен показал, что лидеры становятся по-настоящему харизматичными, когда у них есть убедительная цель. Без цели харизма кажется поверхностной, бессмысленной.

Харизматичные лидеры одержимы своими клиентами, кем бы ни были эти клиенты или конечные пользователи. Лидеры, у которых есть цель, следят за тем, чтобы сотрудники понимали, как их действия влияют на жизнь обслуживаемых ими людей. Причем неважно, где работают эти лидеры, – в бизнесе, в государственном секторе или благотворительных фондах. Цель вдохновляет их на невообразимые усилия.

Харизматичный лидер, имеющий цель, и убежденный в том, что он сможет ее добиться, оказывает сильнейшее влияние на наш мозг. Почему? Потому что уверенность в будущем и стремление к определенной цели стимулируют новаторство и креатив, желание активно участвовать в работе и повлиять на результат. Харизматичные лидеры вселяют в нас чувство уверенности, стабильности, поскольку рисуют яркую картину успеха. Она настолько впечатляет, что кажется, будто мы уже достигли цели. Они используют видение будущего, чтобы стимулировать действия сегодня. Они точно знают, чего они хотят достичь за данный отрезок времени, даже если пока еще не знают, как этого добиться. Вместе с нами они формулируют задачи, которые нужно выполнить, чтобы преуспеть, и эти задачи становятся нашими задачами, мы преданы им всей душой. Более того, мы точно знаем, чем занимаются наши коллеги и как с ними взаимодействовать для плодотворного результата, и эта сплоченность улучшает командную работу, стимулирует гибкость и новаторство.

Поскольку харизматичные лидеры знают, что мы преданы цели, они дают нам свободу действий – возможность решать свои задачи самостоятельно и работать автономно в рамках согласованного плана. Для сотрудников это большой плюс – знать, что они обладают полномочиями и свободой. Мы видим, что нам доверяют, и сами начинаем доверять коллегам, и это доверие способствует открытому общению и гораздо более высокой информированности о прогрессивных тенденциях, проблемах и необходимых изменениях.

Поскольку харизматичные менеджеры никогда не довольны существующим положением дел, они постоянно стараются улучшить результаты, чтобы достичь своей цели быстрее и эффективнее. Любую идею, высказанную сотрудником, любую проблему, найденную членом команды, они приветствуют как средство для достижения цели. Они – сторонники изменений, и каждого члена команды они тоже делают сторонником изменений. Поэтому команда радуется, когда находит проблемы, препятствующие прогрессу, а также радуется поиску новаторских решений этих проблем. Это идеальные условия, когда люди чувствуют себя ценными профессионалами, важной частью команды, когда они опираются на корпоративную культуру и готовы взяться за непростые задачи. Они чувствуют себя нужными, и это хорошо не только для их психологического здоровья, но и для физического благополучия и стрессоустойчивости.

Чтобы сплотить людей вокруг цели, необходимо научиться:

1) разрабатывать и формулировать убедительную и привлекательную цель/задачу – см. главу 22;

2) учитывать интересы клиентов на каждом собрании команды и в каждом решении – см. главу 23;

3) согласовывать задачи каждого сотрудника с общим видением – см. главу 24;

4) предоставлять сотрудникам автономию и свободу действий в рамках заданного плана – см. главу 25;

5) создавать культуру постоянного совершенствования – см. главу 26.