Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Каждому сотруднику нужно лидерское мышление, чтобы предпринимать все необходимые действия для удовлетворения клиентов, решения проблем и выполнения задач, не дожидаясь одобрения начальства.

А это возможно, только если сотрудники участвуют в разработке стратегии, целей, параметров успеха и представляют себе, как выглядит долгосрочный успех. Они справятся с этим, только если вовлечь их в процесс выполнения задач и реализации видения организации. Они справятся, если понимают не только цели, но и мотивы этих целей и методы их достижения. Они должны понимать культуру и ценности организации, чтобы принимать верные решения. Они должны знать, ради чего они работают, почему это важно и как выглядит успех.

Если все эти моменты присутствуют и каждый сотрудник обладает лидерским мышлением, они смогут принимать решения, которые принесут пользу клиентам, сообществу, компании и в итоге акционерам. Лидеры, которые не делятся информацией и не советуются с командой, вскоре надорвутся под неподъемным грузом проблем.

Мы привыкли думать, что люди не любят изменений. Возможно, им не нравится само слово «изменения», но они никогда не откажутся от выбора. Когда лидеры привлекают членов команды к выбору направления, отпадает необходимость убеждать их, что и как нужно сделать. Ведь они сами предложили этот путь, и вам остается только посторониться и не мешать.

Харизматичные лидеры, которые соблюдают этот принцип, добиваются блестящих результатов, потому что они не позволяют гордости, страху и недоверию тормозить себя. Они уверены, что их команда справится с работой. Они знают, что сотрудники, которые могут со временем заменить их, помогают им самим расти и подниматься в корпоративной иерархии. Вы не получите повышение, если вас некем заменить.

Для реализации настоящий инклюзивности нужно изменить свое мышление и следить за тем, чтобы мы соблюдали принцип инклюзивности во всем, что мы делаем, – каждый день. Нужно отслеживать свои укоренившиеся предпочтения, которые влияют на отношение к людям. У каждого из нас было свое воспитание, в результате которого у нас выработались подсознательные склонности, и лидеры должны выявить у себя и проанализировать эти склонности и не позволять им мешать настоящей инклюзивности.

Помните, что все люди равны и что у каждого есть свои таланты и сильные стороны, независимо от происхождения, возраста, пола и национальности. Харизматичные лидеры всегда используют инклюзивные слова. Они всегда говорят о нас. Мы добиваемся результата. Они выбирают слова, которые не дискриминируют людей по половому признаку, а также избегают обобщений и стереотипов. Они не делают беспочвенных заявлений о социальных группах и не судят о человеке с оглядкой на его пол, культуру или возраст.

Чтобы стать харизматичными, хорошие лидеры специально изучают, какие слова, фразы и подходы могут оскорбить людей. Они развивают у себя определенное восприятие: все люди обладают талантами, все равны, то есть каждый имеет право быть частью команды. Каждый может привнести свой вклад в общее дело.

Инклюзивные лидеры следят за тем, чтобы на собраниях и совещаниях у всех было право голоса и чтобы все участвовали в дискуссии. Они знают: чем разностороннее команда, тем плодотворнее обсуждение. А плодотворные обсуждения приводят к более эффективным выводам и решениям. А эффективные решения приносят более грамотные планы и высокие результаты. Один человек не может быть умнее целой группы людей. Лидеры знают, что противостояние порождает проблемы, и поэтому поощряют членов команды уважать чужое мнение. Они приучают команду корректно выражать несогласие. Поэтому инклюзивные лидеры всегда следят за тем, чтобы каждый чувствовал себя важным членом команды, и пресекают некорректное поведение, которое исключает кого-либо из коллектива.

Инклюзивные лидеры стремятся сплотить команду и строят долгосрочные отношения. Они знают, что отношения – двигатель успеха.

По эффективности методов работы и итоговым результатам организации, поощряющие инклюзивность и диверсификацию, превосходят более однородные организации. Диверсификация персонала намного лучше стимулирует инновации, оказывает колоссальное положительное влияние на культуру компании, а также приносит менее заметное, но не менее важное преимущество: диверсификацию клиентов. Всё это приводит к значительному росту дохода и продуктивности.

Чек-лист по инклюзивности

• Вы искренне убеждены, что инклюзивность полезна? Вы каждый день соблюдаете принцип инклюзивности?

• Вы анализируете свои подсознательные склонности и предрассудки, а также слова, которые вы употребляете, и стараетесь изменить их, чтобы добиться инклюзивности?

• Вы поощряете диверсификацию и предпринимаете конкретные действия для этого?

• Вы стараетесь вовлечь в коллектив каждого члена команды и продвигать культуру инклюзивности?

• Вы вовлекаете команду в лидерские процессы компании, поощряете сотрудников развивать лидерское мышление и навыки?

• Вы вовлекаете команду в разработку видения и постановку целей, а затем следите, чтобы каждый знал, что нужно делать, какова его роль и какие решения он может принимать, чтобы реализовать это видение?

• Вы вовлекаете всех основных участников процесса (помимо команды) в процесс решения проблемы или разработку новых методов и идей? Вы верите в то, что совместное обсуждение приносит оптимальный результат?

Если у лидера есть цель, которая вдохновляет его, и неутомимое стремление добиться желаемого, это настоящая сила; его увлеченность воодушевляет, освобождает и сплачивает команду. Благодаря своей целеустремленности он излучает харизму.

Кен проработал в компании пятнадцать лет, и ему всегда было легко и комфортно. Как глава сервисного отдела крупной проектно-производственной организации, он жил по предсказуемому и довольно спокойному графику. Он руководил командой из 45 человек, разбросанных по шести разным локациям, – службой технического обеспечения, которая помогала коллегам, работавшим на этих локациях. Ему было почти 60, и оставалось еще пять лет до обязательного ухода на пенсию, которого он ждал с нетерпением. У компании были свои системы, свои процессы и монополизированный рынок, так что, по сути, Кен занимался только организацией рабочего процесса. Поскольку он возглавлял довольно крупный отдел, деятельности которого сопутствовали высокие накладные расходы, он не мог платить людям большие зарплаты, а значит, работники у него были далеко не самые лучшие, однако клиенты редко жаловались, так что Кен был вполне доволен жизнью.