Майкл Хайятт - Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

• «Вот то, что мне от вас требуется». Логика, как и во всех остальных уровнях.

• «Принимайте любое решение, которое считаете лучшим». Как и на четвертом уровне, вы четко и ясно просите человека принять решение после проведения исследования, оценки плюсов и минусов и изучения наилучших вариантов.

• «Нет никакой необходимости отчитываться или рассказывать мне, что вы сделали». Это действительно единственное, что отличает пятый уровень от четвертого. С этим заявлением вы освобождаете человека от любых обязательств, связанных с оповещением и подготовкой докладов. Вы официально выходите из процесса.

Пятый уровень – место, где происходит магия делегирования. Он идеально подходит для тех случаев, когда вы полностью доверяете человеку или если это задание, которое нужно выполнить, но вам действительно все равно, как оно будет выполнено. Примером делегирования пятого уровня может быть просьба к директору по маркетингу принять решение о маркетинговом бюджете для запуска нового продукта или просьба к директору по оборудованию заменить мебель в комнате отдыха компании.

Использование пяти уровней делегирования может трансформировать вашу личную рабочую нагрузку и снизить стресс. Помимо этого, вы сможете дать членам своей команды широкие возможности для развития собственной игры, продвигаясь вместе с ними по различным уровням. Это беспроигрышный вариант для всех. Я предлагаю реализовать этот процесс, проведя всю вашу команду через пять уровней и объяснив, как вы с этого момента собираетесь подходить к делегированию. Предоставьте им общую картину того, как это будет происходить. Возможно, нелишним будет также включить уровни с их названиями в словарь вашей компании. Все это поможет создать гораздо более безопасную и понятную среду, в которой каждый будет знать, какую ответственность несет, когда дело доходит до делегирования.

Я хочу закончить эту главу одним последним советом. Как я уже говорил ранее, люди часто не делегируют полномочия, потому что думают, что быстрее или проще сделать работу самим. Они правы. Легче выполнить одну задачу раз и навсегда, чем научить кого-то другого, как это сделать, и провести его через процесс делегирования и уровни. Но вот в чем дело: большинство задач – это не разовые случаи. Обычно такие вещи всплывают часто, каждый раз отвлекая лидера от более важной работы. Таким образом, хотя делегирование действительно занимает больше времени на начальном этапе, оно сэкономит вам огромное количество часов в каждом последующем случае.

Более того, вы, вероятно, еще и получите лучший результат. То, что все решения бизнеса держатся на вас, вовсе не означает, что они верные.

– Когда я делегирую кому-то определенную работу и позволяю действовать, задачи переходят на другой уровень, – однажды сказал мне мой клиент Мэтт. – У других людей получается делать это гораздо лучше, чем у меня. Таким образом, я не только больше не делаю какую-то работу, но и получаю лучший продукт, а клиент получает лучший конечный результат.

В результате бизнес Мэтта процветает. Как и у Калеба. За счет делегирования задач вне своей Зоны желаний он смог значительно повлиять на конечный результат.

– Моя деятельность в Зоне желаний сосредоточена на наших клиентах и способах экспоненциального воздействия на их бизнес, – сказал он. – Это не то, что можно просто вычеркнуть из списка. А для лучшего выполнения задач действительно нужен запас энергии и пространство для творчества.

Делегирование позволило Калебу не только лучше обслуживать существующих клиентов, но и запускать новые инициативы, сохраняя при этом время для восстановления.

Время фиксированно, но есть возможность купить больше. И у вас просто никогда не получится сосредоточиться на вещах, которые действительно важны – ваших главных приоритетах, ключевых отношениях, самых важных проектах, – пока вы не научитесь делегировать задачи другим.

В первом разделе этой книги вы узнали, как останавливаться и создавать видение того, как может выглядеть ваша жизнь. Во втором разделе вы научились сокращать, устраняя, автоматизируя и делегируя все, что находится за пределами вашей Зоны желаний. Теперь пришло время привести все это в действие. Мы переходим к заключительному разделу этой книги – Шагу 3: Действуйте. Там вы узнаете, как щелкнуть переключателем на вашей новой машине производительности и заставить ее гудеть в фоновом режиме. Наконец-то вы получите свободу, чтобы достигать большего, делая меньше. А это самое интересное и веселое, так что завершите упражнения этой главы и приготовьтесь к последнему толчку.

Пришло время закончить лист с упражнениями Фильтр задач, над которым вы работали в течение последних нескольких глав. Если вы еще этого не сделали, скачайте свой файл по адресу FreeToFocus.com/tools. К этому моменту вы перечислили и классифицировали свои ежедневные задачи и отметили, какие из них можно исключить и автоматизировать. Итак, что вы можете делегировать? Хотя вы не сможете передать на аутсорсинг каждую оставшуюся задачу, тем не менее у вас уже появится четкое видение того, куда двигаться. Делегирование не дается легко и естественно большинству из нас; обратите внимание на любые негативные голоса, звучащие на заднем плане, особенно на возражения, которые мы рассмотрели в начале главы.

Затем выберите хотя бы один проект или задачу для делегирования уже сегодня. Начните с загрузки Project Vision Caster на сайте FreeToFocus.com/tools. Это поможет вам перевести свое понимание проекта или задачи на бумагу, чтобы ваша команда смогла ясно увидеть его и выполнять с совершенством. Используйте Project Vision Caster, чтобы готовить членов команды к ответственности, тщательно выбирая подходящий уровень делегирования и четко сообщая его. Если делегирование заставляет вас нервничать, не переживайте. Пусть этот процесс станет опытом обучения как для вас, так и для членов вашей команды.

Когда разные сферы деятельности начинают сражаться за наше внимание, мы зачастую сдаемся и занимается двумя или более делами в одно и то же время. Тогда мы гордимся своей способностью к многозадачности. Проблема в том, что человеческий мозг на самом деле не многозадачен. Вместо этого, как говорит журналист Джон Нейш: «Он лихорадочно переключается между задачами, как плохой непрофессиональный метатель тарелок» [95] John Naish, “Is Multi-tasking Bad for Your Brain? Experts Reveal the Hidden Perils of Juggling Too Many Jobs,” Daily Mail, August 11, 2009, http://www.dailymail.co.uk/health/article-1205669/Is-multi-tasking-bad-brain-Experts-reveal-hidden-perils-juggling-jobs.html. .